给内部培训师的建议

什么是训练回到训练价值的起源？培训管理的出发点是清楚，清楚地定位培训工作，并恢复培训工作的价值源。培训系统建设的关键不是使工作正规化。没有信任，它将无法工作。因此，我们必须对培训有一些务实的理解和理解。内部培训师的建议：培训是有计划的指导。工作中任何计划好的指导都可以称为培训。这种有计划的指导可以由他人或您自己指导。没有固定的培训形式，但是有一些传统的培训方法已经为人们所接受和巩固。随着人们加深和增加培训的深度和广度，这些传统的培训形式正在不断被突破。例如，每个人都意识到这不是培训班，它被称为最后一班的培训，并且在会议期间有意识地添加了一些指导。这也是一种训练。现在许多大公司正在从主要的大学和学院招聘毕业生，这个名字叫做“管理培训生”，为什么将管理人才招聘称为“实习生”，这已经说明了培训的内涵。内部培训师的建议：培训是一种工作方法和一种管理模式。培训不是负担，而是每个管理者的工作职责，也是每个管理者的工作方法和管理模式。这对于所有级别的经理都更为重要。当员工需要统一他们的理解，正确理解和掌握公司政策时，有必要进行宣传，这也是培训。培训并不完全等同于学习，它也可以成为使员工认识公司文化，增进对公司政策的理解和执行，掌握公司的新产品，新业务等，统一公司的工具。的管理模式和管理流程，帮助公司建立团队等。如果仅将培训定义为允许员工获得内部培训师的知识，则培训的效率仅为10％– 20％，其中80％ ％mdash，浪费了90％的培训资源，但利用培训来进行公司的企业文化，进行公司的品牌宣传，统一思想以增强执行力，进行团队建设，培训的有效性大大增强，因此有必要不断扩展和扩展培训的扩展和内涵，只有这样，才能增强培训对公司业务发展的支持功能。内部培训师的建议：培训不能帮助您解决问题，但可以帮助您找到问题的解决方案。内部培训师是负责共同研究和讨论问题的协调员。并非所有培训内容都对您有用，但可以系统地帮助您。开拓进取的想法，智慧无处不在。任何对训练有一点了解的人都可能听过mdash，mdash，ldquo这样的短语，训练是没有用的，而且如果没有训练就无法做到，这会使训练处于尴尬的位置，这实际上定义了训练过于狭窄，并且如果不是培训，则必须有系统的课程。要开发课程，聘请优秀的讲师，您可以随时随地进行培训。关键在于管理人员如何以开拓性的方式开展这项工作。培训的路径是让每个人分享经验，让每个人分享知识，通过各种方式传递公司的文化和价值观，从而顺利推进公司的改革和转型。因此，培训仍然有很多工作要做。认识培训系统的本质。内部培训师的建议：培训系统本质上是折衷学习系统，即指导系统。任何系统本身都是分阶段的，分层的和特定于工作的。培训系统是企业的内部培训资源。有机结合是企业实施员工培训的平台。一个有效的培训系统必须使用各种培训方法和人力资源开发技术和工具来有机和系统地整合分散的培训资源，以确保可以继续进行培训。并有计划地没有这样的平台，企业很难持续进行员工培训。培训系统本质上是折衷学习系统和指导系统。不能将培训系统狭义地理解为一个简单的模型，在该模型中，老师站在讲台上，有人在下面听。麦当劳可以将其分解为简单的行动工作流程和工作指南，即使您没有很多工作经验，也可以使用一整套工作手册将其工作流程和规格完全复制到新开的商店中，您可以完成此工作，这是它的培训系统，由许多工作说明和过程组成。因此，培训系统的建设不是我们想象的。必须有人听到。它实际上是一个学习系统，可让您通过直接或间接学习从他人那里获得一组好的摘要。的方式。内部培训师的建议：培训系统不能单方面追求大，而所有人都提到培训系统的作用。许多管理人员会认为：建立一个完善的培训体系，这种培训体系包括教师的建设，内部课程体系，员工需要学习什么样的课程等，整个项目令人印象深刻，但这是只是一个书面的培训系统。它看起来形式完美无缺，但实际效果能达到多少？公司已经发展到这个阶段吗？是否建立了与该培训系统相匹配的人力资源管理良性循环系统？对于大多数公司而言，当前阶段不是建立完善的培训体系，而是实施实践培训是在现场进行并进行的，当然，我们正在朝着建立完善的培训体系的目标迈进。短期内很难建立起培训体系，一些人力资源经理会说在短时间内该公司的培训体系是在这一年建立的，笔者将对此发表意见。问号。一些公司的培训系统看起来很漂亮，甚至还有培训中心，公司大学和各种课程。但是，这些培训中有多少能为企业提供支持，投入产出比有多高？值得进一步探索。我们不追求形式，而是注重内容的表达，真正让员工愿意与他人分享自己的知识和经验，并愿意不断学习​​以共同提高和提高公司的绩效。这样的训练叫做“ ldquo，做到这一点”。正如所谓的“不同的道路通向同一目标”一样，只要您开放思想并进行创造性思考，各种形式就可以达到训练的目的。了解培训发展阶段根据国内外公司培训管理的研究，培训发展通常从低到高分为三个阶段：一个是培训部门晋升阶段，另一个是部门经理晋升阶段，第三是是员工积极学习的阶段。目前，许多国内公司的培训工作仍处于培训部门推动的起步阶段，许多培训人员只是将工作范围定位在培训项目的后勤保障上。此工作级别的定位显然太低了。推广培训是不可能的。培训工人不仅要联系场所，住宿场所等。最重要的工作是全面管理培训。例如，在集中式培训的项目管理中，需要设计培训计划，并且需要对培训对象进行信息分析。需要设计培训课程的内容，培训表格的丰富计划，内部培训师的选择和检查，学员的培训和跟进，培训过程的实施和管理以及统计报告需要培训成果，受训者的团队建设等。这些是项目管理中非常重要的步骤。这要求我们在自己进行的整个培训课程中都遵循该课程。在培训过程中，我们必须充分了解对讲师的培训。风格，与人交流讲师要确保讲师的内容与学生相匹配，并不断控制和领导整个培训氛围和培训质量。培训为什么培训的目的不是建立培训体系而是服务于人力资源管理和服务绩效改善，所以一开始，您不能追求建立体系，必须在追求过程中追求实际结果实际的结果，系统自然就会建立起来，否则，您肯定会偏离方向，而朝着追求形式的方向前进，正如一句话所说：有时候路太远太难了，您可能会忘记为什么要开始。培训需要最终满足业务需求。培训工作的目标实际上非常简单。从头到尾必须强调它为企业服务。经理必须头脑清晰。在做每一个细致的工作时，他必须时刻注意公司。公司的业务发展目标是什么？公司的业务动态是什么？行业的发展趋势将如何影响公司的业务发展？等等。培训以最终满足公司的要求培训工作的基础。任何公司的企业文化，价值观，发展阶段和管理水平以及整个行业的环境都会有所不同，因此如何进行其他人的培训仅供参考，不能完全复制。培训最终满足了公司的需求，这意味着两层含义：首先，培训首先不能满足个人需求，但可以满足公司需求。在有限的培训资金范围内，有必要根据公司的业务发展需要确定需要做什么。例如，什么样的培训，公司需要进行与业务密切相关的投资顾问培训，但是员工提出是否要进行一点瑜伽培训，哪个可以满足？毫无疑问，应该进行投资顾问培训。第二个是是否应满足员工的需求。这取决于公司的发展阶段。经过一定的发展阶段，您可以在满足公司要求的基础上满足一些个人需求。培训是指使用培训方法来做一切有益于公司发展的事情。举一个很小的例子，培训期间的服装定制，受训者的纪律和培训活动的组织都反映了公司的文化，所有这些都在促进公司的品牌和传播。公司文化那么如何进行培训呢？作为行业培训师的作者十多年，我总结了以下几点：谁应该负责培训，谁应该负责培训。公司各级领导都是培训经理，他们经常听。据说培训部门为什么不组织培训。培训是我们每个人的责任。分层培训和分类实施。公司的分支机构和部门可以自行组织培训。人力资源部负责培训资源的协调。设计师，但并非所有培训设计师和组织者。培训资源从何而来？ ●随处都有讲师。培训中的问题是：讲师来自哪里？时间从哪里来？实际上，讲师就在我们身边。任何进行良好培训的公司（例如平安保险和安利）都对培训管理抱有永恒的信念：每个人都参加培训，每个人都是讲师，培训场所无处不在。在培训的发展过程中，几乎所有公司都是在最初阶段由外部讲师聘用的。随着培训发展的成熟度的提高，内部讲师最终成为主体，每个人都是讲师的观念得以确立。可以看出，在所有主要公司中都有一条书面规则：所有领导者当然都是讲师，公司总部和分支机构的负责人可以以身作则，可以亲自培训，包括花费更多的时间进行指导。你的下属。对于我们周围的每个人，如果可以编写课件，他就可以编写课件；如果可以讲课，则可以让他讲课。作者认为，只要他能讲话，就可以授课。有时我们对培训的形式过于苛刻。一提到培训，我们就想到一个好的讲师在舞台上讲话，一旦有了这个主意，问题就来了，没什么好老师，即使没有讲师也成为无法坚持的借口。训练。由于培训是以计划和有组织的方式进行的，因此培训资源几乎总是可用的。例如，以作者所在的证券公司为例，每个业务部门可以每周或两周在某天的某一天选择一定的时间段，根据这段时间的员工表现，让员工分享经验，或谁获得了大单，让他分享经验，并让表演成为最