2014年，中国企业文化建设迎来“第四波”（2）

文字/孙建耀，夏中华中国企业文化建设面临第四波浪潮，中国企业应如何有效行事？应该永远来。 2014年，在新年抢红包的喧嚣之声中，第四次中国企业文化建设浪潮终于敲响了美丽的序幕：马云在新年致辞中呼吁“创造新的商业文明，必须有一个阶段适应文化和组织能力。我们必须不断地改变和改善自己！任正非在内部致辞中呼吁华为人“学习互联网精神”，于亮一直在向“新榜样”阿里巴巴，腾讯，小米虔诚迈进。在释放中国社会主义核心价值观的同时，社会各界也对``如何实践中国价值观以实现中国梦''展开了热烈的探索。三波，其特点集中在自发性，系统性，创新性和有效性。所谓自发性，是指这一浪潮的兴起将不再由于政策和行政命令的干预而出现，而是在新形势下基于对企业文化价值深刻理解的企业自发性行为。为了使公司生存和发展更好，企业将独立，自发地建立与时代同步并符合自身特点的企业文化。所谓系统性，是指从整体管理的角度出发，企业将更加重视企业文化的系统化建设。这将与以前对口号，内部出版物，活动等对企业文化建设的狭narrow理解完全不同，但是将重点放在企业文化上，以制定和实施战略，组织流程建设，提高运营效率，培养人才。在各个领域和各个方面的支持作用，包括激励措施和业务绩效增长。所谓创新，是指在这一浪潮中，企业文化的建设，无论是精神核心的建设，还是战略和措施的建设，都将与时俱进。大多数企业将积极寻求符合时代特征，行业特征和受众习惯的新内容，新方法和新载体。所谓有效性，是指在这一波浪潮中，“做企业文化就是做生意”的观点将成为商业界的共识。通过在企业运营和员工的思想行为层面全面实施企业文化理念，企业将更加注重追求企业文化的实际价值，切实促进经营绩效的提高。附件：中国企业文化建设四次浪潮的比较表阶段划分开始和结束时间的标志主要特征子浪潮：理论概论1984-19881，1984年10月中共十二届三中全会中国发布了《经济体制改革决定》。2.企业出版文化专着，学习新概念，模仿和模仿，浮出水面第二波：知识传播1992-1999 1992年10月十四届全国人大代表中国正式确立了“建立社会主义市场经济体制”的改革目标，明确提出“加强企业文化建设”的企业文化理论和意义。企业文化建设主要停留在企业的文化活动和思想政治工作中。它相对模糊，广泛而狭窄。第三波：2005-2011年行政升迁2005年3月，国务院国务院国资委发布了《关于加强央企企业文化建设的管理意见》，主要是国有企业，有完成政治任务的倾向。企业文化建设探索不断深化。第四波：自动自发2014-1，comp互联网对传统产业的影响2. 2013年11月，中国共产党第十八次会议在全体会议上发布了“中共中央关于全面深化改革若干重大问题的通知”，企业文化自发，系统，创新，有效在有效的商业价值上已经是毋庸置疑的。但是，当第四波全面展开时，我们的企业将如何及时应对并积极应对呢？根据CSC企业文化系统创建（CorporateCultureSystemicCreate）理论的新优势，企业文化的建设实际上是在做一件事-观念的建立和坚持。具体来说，可以按照以下三个阶段有序地进行推广：阶段：厘清概念并为企业建立组织。柯林斯在《永恒的基金会》一书中说：“要成为一家具有长远眼光，应对巨大变化，数十年繁荣与发展的长期公司，最重要的步骤是弄清核心概念，并建立起一个在任何情况下的毅力。重庆的坚定价值观。 “ IBM的第二代托马斯183，沃森也得出了出色的结论：”我坚信，任何组织要想生存并取得成功，就必须有一套合理的信念，其政策和行动都基于此。 。可以看出，思想体系的建设是企业高效运作，持续健康发展的法宝。这是企业文化建设的核心和出发点。因此，企业文化建设必须首先建立正确定位，个性鲜明，实践指导性强的企业文化理念体系。所谓“正确定位”，是指企业文化理念应满足战略发展和基本业务规则的需要，在体现人性化，尊重人才价值的原则的同时，“个性鲜明”是企业文化理念。必须符合行业特征，符合公司的历史个性和管理团队的气质特征，“实践指导性强”时，概念的定义应明确，原因应为充分解释，并且应明确其行动途径。这三个原则必不可少，共同构成了该概念的评估标准。那么，如何建立完整的企业文化概念体系呢？企业必须积极适应第四波浪潮的总体特征，从服务企业的企业文化的本质出发，系统地思考“如何经营好企业”的核心主张。在此过程中，有必要彻底分析公司的行业特点和发展趋势，公司的成长历史和文化基因，公司经营管理的现状和主要问题，公司的现状。通过全面调查了解公司的文化理念和公司的团队精神，特质和理想追求，各级员工的真实价值取向和行为表现，企业氛围和员工满意度，上下游客户满意度和社会公众意识状况，国内外文化标杆企业的先进文化元素，企业和标杆企业的分支机构，组织的区域文化特征等各种主题，以诊断公司企业文化的现状及其对未来发展的适应性，在此基础上，“组织思维+系统理性思维”的方法。管理人员和主要员工参加的共识研讨会，以阐明公司的业务领域定位，理想追求（甚至是生活和愿景）以及支持实现理想的价值标准（即核心价值）以及在公司中实施的实施概念特定的管理环节形成完整的企业文化理念体系。第二阶段：传播实践，将想法付诸实践。在确立了概念并完成了公司的“创造灵魂”的工作之后，下一步是使该概念得以实施。想法的所谓落地就是将既定的想法实施到企业的运营和管理以及员工的思想和行为中。实施该想法需要系统的保证，即建立完整的企业文化管理体系，包括：建立企业文化组织体系，即建立企业文化建设与管理的领导班子和领导者，并加强权威企业文化管理部门负责人明确规定各部门的企业文化管理职能，明确各级管理人员的企业文化建设和管理职责。二是建立企业文化培训体系，即针对不同层次，不同职业阶段，不同企业发展阶段的员工制定中长期企业文化培训计划，重视企业文化建设。专职和兼职讲师与企业文化培训课程的发展确保了培训内容和形式的深度和生动性，以及培训的有效性。第三，建立企业文化沟通系统，即充分利用企业内部和外部的沟通资源，系统地设计三维沟通渠道，尤其要注意互联网沟通渠道的使用和发挥，重视巩固和优化一些活动方式，形成独特的企业庆典。第四，建立企业文化监督体系，即加强对以往概念，政策和方案的审查，对企业文化建设工作和成果进行定期审计，重视企业文化管理者的地位和责任。定期评估员工（特别是经理）的价值观。在健全的系统保证下，我们还必须采取适当的策略来促进这一概念的实施。关于在员工行为层面执行价值观，通常可以执行以下步骤：建立行为准则和评估标准的步骤。针对不同级别和工作特点的员工，分别对应公司倡导的价值观和精神，结合使命和愿景的内在要求，制定自己的行为准则和考核指标体系，以提供具体的指导各级员工实践价值观，为企业提供评价员工价值观优劣的标准。第二步：培训和沟通指导。当员工行为准则和评估标准正式发布时，应进行相应的入门培训和沟通指导，以解释行为准则与公司价值观之间的内在对应关系，有效实施思想和方法，并真正让员工明确行动遵循行为方式自身职业发展准则的优缺点激发了员工的行动意愿。第三步：行为改善咨询。对于团队的常见行为，您可以选择具有共同特征且与所倡导的价值观不匹配的关键行为，提出具体的改进计划和措施，澄清主管并有效地纠正它们。对于员工的个人行为，我们可以建议各级员工独立制定行为改善计划，并及时跟踪实施情况和纠正偏差，以确保员工的行为真正改变，并且通常针对员工的行为。核心价值。第四步：考核奖励措施。参照员工行为准则和考核标准，对员工，特别是中高层人员的行为进行定期价值评估，比较员工行为的改善，并提出改进建议，同时发布评估结果，并对优秀员工进行宣传和认可。