绩效考核定义的详细说明

如果您想问执行绩效评估的目的是什么？我相信十个人有十个答案。有人会告诉您其他公司正在进行绩效评估，我们当然必须这样做，否则我们会落伍，有人会告诉您我们的绩效评估是扩大工资差距并打破平等主义，有些人会告诉您告诉您，我们的绩效考核是淘汰表现不佳的员工并实施最终淘汰，有人可能会说绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则工作将难以保证。企业对绩效考核多少有些功利主义。要么期望绩效考核解决工资分配问题，扩大员工收入差距，要么期望绩效帮助公司对员工进行排名并满足企业的最终需求。如果您被淘汰，要么期望员工感到压力，努力工作并加强对员工的监督。这些想法和想法已经在企业高管的脑海中浮现，并由人力资源部实施。但是，这种被短期利益掩盖的绩效评估失去了自己的功能，或者功能不完善，无法发挥作用。就像正在建造一些黑色的不动产一样，对一些公司的绩效评估也已经进行了大胆的操作。例如，他们突然宣布将在某个时间进行绩效评估，但是员工对评估的内容和评估标准一无所知，资源部制定了一些评估标准含糊不清，格式统一的表格，两者之间没有任何联系。例如，在评估完成后，将不会对员工进行面试和反馈，而员工将被迫签署以提交给人力资源。例如，设置评估指标后，他们不再关心绩效评估，即使在员工表现良好的情况下，也不会与员工就绩效指标的进度进行沟通，也不会为员工提供必要的建议。任何反馈。这实际上是绩效评估定位不正确的结果。因此，笔者认为，为了摆脱正式评估的尴尬，绩效评估必须在运营绩效评估之前准确定位。绩效管理过程始终在进行。 1.绩效考核概念的定位一般而言，人们对绩效考核的理解是绩效考核是根据人力资源部门指定的时间填写表格和评分，由人力资源部门对绩效进行评分，然后根据企业的要求进行评分，并与诸如薪水，晋升和淘汰等人员决策挂钩。我将评估概念概括为两个词：“得分”。这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们将绩效评估的定义定义为“分数”，那么作为绩效管理的骨干的直线经理和绩效管理策略的执行者就只会做最简单的工作，也只会完成标准。此外，他们不会关心与评估相关的其他事情，因为他们认为评分是为了完成人力资源部的任务，绩效评估是额外的工作量，并且评分的完成已经完成了额外的工作，您无能为力！因此，直线经理会认为所谓的绩效考核实际上是对员工的绩效进行评分。结果，绩效评估已成为公司使用的工具，并且不能在提高员工绩效中发挥作用。我们知道，仅对评估表评分不会帮助员工提高绩效！只是在评估表上评分，它如何帮助改善员工绩效？为了提高员工的绩效，管理者必须做更多的工作，这项工作是“总结”。这里的总结有以下含义：1，工作原理过去绩效周期中的经理和员工总结这些结论包括：制定评估指标和评估标准时是否涉及员工？员工的意见是否得到充分表达？双方是否就评估指标和评估标准达成共识？在绩效周期中，管理人员是否积极与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和指导，并且是否及时发现并消除了影响绩效目标实现的障碍？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进措施是否得到实施？还有很多。在绩效评估过程中，非常有必要审查这些问题，因为通过这样的总结，员工会觉得经理们正在自助。经理在绩效评估中的作用是支持者和帮助者，而不是简单评估者。这样，员工可以消除对绩效考核的阻力，积极与管理者合作，使双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方讨论成功的机会，而不是批评会议和菜市场，减少相互之间的相互影响。责备和摩擦。 2.总结员工在过去绩效周期中的绩效指标。在评估过程中，经理没有为员工评分，而是将表格交给了人力资源部门来完成任务。实际上，经理仍然有一个更重要的工作是与员工进行一对一的绩效面试。为了使绩效评估有效，必须进行绩效访谈。在绩效面试中，经理应告诉员工他如何评价员工的绩效，并告诉员工每种内容的具体绩效。其中，既有良好的性能，也有较差的性能。这两个性能需要反馈。为了使员工表现良好，反馈应该是具体的，而不仅仅是一般的反馈。要告诉员工为什么他的绩效好，又有什么好，我不能只说：“王辉，您在这些任务上做得很好。我很感激。”这种无原则的赞美对员工没有影响。这可能会引起员工的厌恶，并认为这是一种虚伪的绩效，因此一般而言，谈论良好的绩效是没有用的。具体来说，让员工回想起某个事件或某个情节，以引起员工的共鸣。例如，您可以说：“王辉，上星期六，您为公司第二天竞标该公司的竞标，并且加班到凌晨两点，因此竞标的质量非常高，得到客户的认可和好评。高度的敬业精神和工作质量得到​​高度认可，希望您能继续努力并继续发扬光大！”对于绩效不佳的情况，经理还应直接明确地告诉员工不要掩饰自己，而要让自己陷入更加被动的境地。 。例如：“王辉，8月16日，您在投标中的报价是错误的，最终在开标后不得不与客户协商修改报价，这使销售人员非常被动。我不知道是什么原因造成的？” 3.总结绩效管理系统的运行情况，一个好的绩效管理系统必须是一个不断完善和完善的管理系统，而且它必须是一个不断循环的管理系统。为此，管理人员不能被动地遵循评估。系统的要求也在不断发展，因此我们必须在其中发挥积极作用，并总结绩效管理系统的性能。总结起来才有进步。作者对直属经理的作用是两个词：“执行+反馈”。一方面，直属经理应该执行公司的绩效管理政策，并且在有不同意见时也必须执行该政策，因为如果不执行，就找不到真正的问题。如果没有实现，就不会有问题。只有执行了企业设计的绩效管理策略后，线性管理人员才能发现问题。发现问题的方法是求和e。汇总后，信息将反馈给策略。成立部门的人力资源部门，然后由人力资源部门统一派遣各级管理人员进行讨论，并最终进行调整。这里的摘要包括：设定的绩效目标是否合理？评估标准是否设置合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种台式工具合适吗？通过总结实施政策，为企业调整绩效管理政策提供依据，从而使企业绩效管理发挥更好的作用。评分和总结似乎只是两个字的变化，但实质上却有很大的不同。这是概念的更新，并且是关于绩效考核概念的新观点，因此要求管理人员重新检查其对绩效考核的评估。公司的定位将从“评分”变为“概要”。其次，定位绩效评估的目的是提高企业效率。为什么要进行绩效评估？企业将对绩效评估带来什么好处？许多公司对此没有清晰的了解。许多公司认为，执行绩效是解决工资支付问题。这是公司绩效评估目标的重点。毫不夸张地说，至少有80％的公司出于这一目的进行绩效评估。实际上，执行绩效考核是为了解决工资分配问题，消除平均主义，这种想法本身并没有错，但是如果实施绩效考核的目的仅在这一点上，那么所有的努力都指向这一点，有问题。有了这个目标，员工将从专注于提高绩效的工作转向专注于自己的口袋和薪水卡上的数字。然后，员工将找到在不着眼于长期绩效改善的情况下获得高分的方法。作为人力资源部门和生产线经理在各个级别的运营绩效评估，他们只会将绩效评估作为公司执行相关人员决策的工具，而不会专注于如何通过绩效评估来改善员工绩效，从而改善企业绩效。因此，为了进行绩效评估工作并恢复其本质，公司必须将绩效评估放在绩效改善上。作者最近刚刚为一家企业完成了绩效管理咨询。从最初的概念推广到绩效指标的分解，KPI的提取，绩效管理计划的设计和分析以及最终实施，我们首先将这种观点放在首位。教练，把这个概念贯穿始终。在咨询过程中，客户的中层经理经常会争论一些指标。在发生争议期间，客户的媒人会站起来说：“我们进行绩效评估的目的是提高绩效，而不是分清职责。”每当我听到客户这样说时，作者都会非常高兴。的确，如果客户可以在整个绩效管理中应用这一概念，那么我相信公司的绩效将会得到改善，并会不断提高。如果绩效考核的目的是提高员工的绩效，然后提高公司的绩效，那么在我们进行绩效管理时，必须注意绩效管理体系的建设，建立“制定绩效计划，设定绩效目标”。 →绩效沟通与指导→绩效评估与反馈→绩效改进与改进”管理过程，强调员工参与，双向沟通，绩效管理过程中的沟通与指导，使绩效评估成为完整绩效管理系统的一部分，而不是一个单独的存在链接。当我们将绩效评估放入绩效管理系统以进行整体操作时，绩效评估不仅是填写表格和评分的简单动作，而且是总结过程化和改进。绩效考核将恢复到本质，并真正发挥作用。 3.性能评估功能的位置-最后，系统将讨论使用一点笔和墨水的性能评估功能的位置。如前所述，许多公司只是将绩效评估定位为支付工资，这是不完整的，甚至是功利的。因此，我们必须系统地查看绩效管理绩效