六项人力资源创新思维!
* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-01-06 1:02:23 * 浏览: 165
随着西方人力资源管理理论,模型和技术的引入和应用,中国企业的人力资源管理越来越现代化,管理体系也越来越完善。但是这些并不能保证顺利的实施过程。总有各种各样的问题削弱人力资源管理的效率。主要问题是中国企业的人力资源管理中存在着许多无法由制度框架解决的深层次矛盾。这些根深蒂固的矛盾不仅受到中国文化糟粕的影响,而且还受到古老人力资源的影响。人力资源管理能力和旧的意识约束。未来,中国企业的人力资源管理必须从单纯移植西方管理框架转变为深入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾。这要求人力资源经理和高层决策者共同努力,不断创新人力资源管理思想。从技术创新到体制创新在许多企业中,难以实施先进的人力资源管理技术和系统。典型的表现是,各级管理人员缺乏执行动力,甚至相反。他们无视现有的法规。遵守人力资源的隐藏规则。这个问题的根源在于企业人力资源管理中缺乏机构创新。人力资源管理系统类似于国家系统对国家政治权力结构的安排,是企业各级管理人员的职责和权利的安排。许多企业未能合理化各级经理的职责安排,这使得在人力资源的技术和机构级别上推广和实施计划变得困难。在一种情况下,责任更大,权力更少。一些业务决策者通常要求企业或部门的负责人负责整个企业或部门的绩效。但是,在具体的人事安排上,企业或部门负责人甚至没有选择和配置代表的权利,甚至被剥夺了绩效考核的权利。在这种情况下,代理人很容易与部门负责人或企业负责人面对面,削弱了领导者的领导能力和团队的战斗力,使人力资源的价值被严重消耗,人力资源体系已经成为无用。另一种情况是权力大而责任小。一些企业或部门的负责人拥有非常大的权力。他们可以决定要晋升的人,要任命的人以及如何分配各种资源,但对于不当就业的不利后果不承担任何责任。最后,他们一团糟,促进了一群裙带关系。人们,他们仍然上升并离开。还有一种异常情况,责任大而收益小。人力资源变化通常涉及不同群体的切身利益,因此改革总是存在风险。在许多部门中,经理人需要承担人力资源变动的风险,但是经理人的薪水和晋升的直接好处与改革无关。那么,管理者为什么要冒险促进人力资源改革呢?国内企业承担不平等责任的情况很普遍。中国企业如果真的想利用人力资源管理技术来促进创新和进步,就必须首先理清各级管理人员在人力资源方面的责任和权利。只有这样,企业管理者才会有内在的动力去追求更完善的人力资源管理技术。相反,无论人力资源技术和计划多么出色,它们都只是陈设。从系统构建到领导力培养在某些公司中,一旦人力资源管理出现问题,经理就会认为人力资源管理计划存在问题,认为该计划过于粗糙,量化和细化不足,甚至bla我的计划制定者在员工无法找到问题的程度内对精炼进行了量化,深信企业管理的口头管理。实际上,任何人力资源管理计划都存在问题和不足,任何计划的发展都会得到支持和反对。人力资源管理计划能否成功实施,不仅取决于计划本身的合理性,还取决于经理的领导能力。换句话说,如果无法实施人力资源管理系统,则各级经理的领导更有可能出现混乱。与其在优化和量化计划上投入过多精力,不如考虑如何提高企业各级管理人员的领导能力。以绩效考核为例。如果管理者有很强的领导能力,无论采用哪种绩效考核方法,绩效考核的结果是扩大收入差距还是实现均等分配,都可能激励员工。如果管理领导不够,无论采用哪种计划,员工都会强烈反对,这将使计划无法实施。未来的企业需要加快各级管理人员的人力资源领导力建设。具体任务包括改善高级管理团队的人才观念,增加改革的力量和决心,改善中层干部团队的人力资源执行力,提高人力资源部门的业务知识水平和流程优化能力,开展行动学习,以及为业务经理进行业务管理。从责任管理到能力管理,从部门管理到部门管理,等等。从20世纪以来,似乎所有中国公司都强调以工作为中心的责任管理,但很少有人真正做到这一点。这是因为,在出现于机械工业时代的ldquo的情况下,工作责任制更要求员工被动地满足工作要求。 “人与岗位的高效匹配”主要基于两个条件:工作职责和员工能力相对匹配。其次,工作职责和员工能力相对稳定。然而,随着商业环境的动态变化和知识型员工所强调的终身学习时代的到来,中国公司不仅频繁地改变其工作职责,而且还改变其快速变化的能力。结果,公司需要不断调整工作职责和员工能力的匹配。为了应对这一重大变化,中国企业应该更灵活地根据个人能力的变化为员工分配相应的任务,还是更灵活地解散公司的工作系统?毫无疑问,根据员工能力的变化配置相应的任务将更加有效。但是,中国企业的人力资源经理仍然寄希望于员工被动适应职位变动。最明显的体现是,如果一个公司的职位有八个职位描述,那么最后一个职位必须是完成领导层分配的其他任务。将来,企业的人力资源管理必须首先考虑人员(员工),人员能力和人员利益的发展。它必须基于人员,以使工作与工作职责相匹配,而不是根据工作职责来找到人员。这就要求企业建立基于岗位划分的员工资格体系或能力体系,系统地培养和评估员工的资格或能力,并根据员工的资格和能力水平来配置相应的工作任务。从成本导向到创新导向。在过去的几年中,中国公司一直以低成本参与竞争。结果,他们的人力资源管理系统的设计具有惯性成本导向的思想。尽管生活成本在上升,但公司并未向员工支付更高的工资,而且大多数公司仍坚持其最初的薪酬标准。惩罚系统。但是,员工对提高工资有新的要求。他们现在正在推动中国的公司改革,并且国民经济增长方式和产业结构升级的要求已明确提出了创新方向。更重要的是,知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几位聪明的负责人努力创建了一家技术或互联网公司,运营了三到五年,然后在美国上市。它将很快产生数亿美元的市场价值,相当于拥有数万人的大型制造公司的辛勤工作。十年的累积财富。中国公司再也不能躺在低廉的劳动力成本上了。未来,中国企业需要突破以成本为导向的人力资源思维方式,朝着如何吸引和留住最具创新能力的人才,如何激发人才的创新热情以及如何进一步释放巨大的生产力的方向迈进。隐藏在创新人才中。这就要求公司建立推动创新的人力资源管理机制。在人才招聘中,我们必须重视候选人的创新潜力和内部工作动力,为创新型人才提供薪酬和股权激励,营造人才之间的团队合作和知识共享氛围,并鼓励人才的日常工作。创新甚至内部创业精神必须在组织内部形成安全与创新的氛围。从外部奖励到内部激励,许多人批评中国为金钱而崇拜。实际上,这与以下事实有关:多年来,我们的系统设计过于强调外部奖励(金钱奖励),从而导致工作本身的激励作用逐渐消失。员工为名望或为他人做事。如何激励员工努力工作?一般而言,员工工作的动机要经历三个层次和阶段:阶段,为利益而工作,只有赢利的努力,此时的金钱补偿激励措施非常重要。在第二阶段,为了成名而工作,员工希望通过努力获得良好的声誉和社会地位。此时,公司必须及时认可员工的工作,以赋予员工荣誉感。第三阶段是为职业理想而努力,而员工之所以这样做是因为他们喜欢某种工作。企业应鼓励此类员工选择自己喜欢的工作方向。这是员工绩效的源泉,也是努力工作的永久动力。质量管理专家戴明认为,“员工为钱而努力”的想法简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理很容易使员工追求短期利益并损害长期利益。内部激励机制是员工努力工作的重要驱动因素。过分强调外部激励会逐渐削弱内部激励,然后越来越依赖外部激励。中国未来的人力资源改革的方向必须从过度依赖外部薪酬转变为强调工作本身的内在动力。内在激励不仅适用于高级人才,也适用于企业中的普通工人。如果企业从一开始就假设员工不能采用内部激励措施,那么其所有系统设计将越来越多地反映外部激励措施,而在此系统下接受培训的员工将缺乏内部激励措施。因此,经理首先需要帮助员工认识到看似普通工作的内在价值吗?工作与组织的现有任务和战略目标之间有什么联系?公司还可以扩展和丰富工作内容,以促进员工咨询系统的改进。在沃尔玛,卡车司机充分意识到他们对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚,油轮驾驶员知道他们的工作行为与“平衡计分卡”指示器之间的联系。管理人员需要唤醒员工的内在工作动力。这不仅是经理人成熟的体现,而且实际上是在帮助员工成长。在激励人类走向善良方面的弱点白洋在《丑陋的中国人》中说,中国人民的过错是他们不团结。他说,一个日本人是猪,三个日本人是龙,一个中国人是龙,但是三个中国人是蠕虫。著名的社会学家费孝通也说过,中国人是肤浅的集体主义,实际上是一种差异化的格局,其核心是自我主义。为了提高企业效率,长期以来,中国企业的人力资源体系设计一直在利用中国人的弱点。例如,在过去流行的“ ldquo”中,赛马不是一匹马,它是驴或滑出来的马。不管黑猫和白猫抓老鼠的管理思想是什么,它的本质是利用人们变得激烈的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。的竞争结果可能有助于提高效率,但是也使员工成为竞争对手而不是合作伙伴。他们更加自我意识,被拆除,并且团队合作精神较弱。反过来,尽管Y理论并未从根本上阐明人性问题,但西方在1930年代和1940年代从X理论过渡到Y理论。
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