公司大学准备方法

公司大学通常是在公司培训部门（中心）的基础上建立的，没有严格的门槛。纯粹面向内部的公司大学甚至可能没有注册业务。随着企业大学建设热情的提高和企业大学建设合理性的提高，企业更加重视企业大学建设的质量，并成立了筹备小组，对企业大学的有效准备和运作进行探讨。建立企业大学的重点是掌握企业大学的核心原则，根据企业情况制定科学的战略计划和有效的管控手段。作者总结了在指导企业大学建设过程中建立企业大学的四个步骤，方法如下：1.明确企业大学的价值及其价值创造逻辑。任何准备建立企业大学的企业必须首先弄清企业大学的价值（功能），并讨论企业大学的必要性，紧迫性和可行性，以统一企业的认识，以增强企业大学的决心。施工。在加强决心的基础上，准备团队还需要梳理企业大学的价值创造逻辑，以增强企业大学的各种能力并充分发挥其价值。如图所示，企业大学建设的主要价值在于促进企业战略规划和实施，有效提高企业所在地产业链的战略实力。战略能力的提高主要来自培训能力，变革能力，学习能力和创造力，其中培训能力为基础，变革能力为核心，学习能力和创造力为推动力。具体力量及其价值创造逻辑如下：变革力量是通过企业大学的管理咨询功能以及对企业的熟悉和长期跟踪的特征来优化企业战略并促进企业变革。同时，变革的力量也是支持有效创造培训，学习和创造力的重要力量。培训能力，即围绕组织的年度关键工作设计系统的年度培训计划，并通过有效的培训管理模型充分挖掘培训价值，然后促进公司战略的实施。学习能力建设以快速增长模型为基础，以学习型组织建设为手段，以核心人才培养为核心，有效地缩短了增长周期，大规模建立领导能力，有效地提高了组织的战斗力。创造力的建立基于绩效挖掘模型，以知识管理为手段，并以绩效挖掘为核心，引入先进的管理方法来提高组织绩效和竞争力。企业大学在为企业服务的基础上，可以逐步扩展到产业链的合作伙伴，最终增强产业链的战略力量。企业大学建设的第二个价值是促进企业文化的传承与重建，有效地增强企业的文化力量：凝聚和激励员工，增强员工的思考能力，执行能力和创造能力，树立外部形象，获得支持并阻止竞争对手。从利益相关者的角度来看，文化大国的建设主要采用整合和沟通的方式来塑造核心思想，增强外部形象。企业大学建设的第三项价值是提高企业品牌形象，增强企业对人才的吸引力。这种价值是随着公司大学的建立而产生的，并且随着公司大学运作的成熟而逐渐增加。此外，公司大学还可以为企业创造直接利润，这主要体现在集团公司通过建立咨询公司类型的企业大学来实现外包培训和咨询项目的内部化，从而大大降低了培训和咨询成本并提高了企业利润。 。此外，企业大学可以为行业乃至社会提供相关的培训和咨询服务，为企业创造直接的利润。 2.研究确定公司大学建设的指导理论体系。公司大学建设的指导理论体系直接决定了公司大学的建设效果。如果选择不正确，您将获得两倍的结果，浪费的一半。在阐明企业大学的价值及其价值创造的逻辑的基础上，为建立企业大学做准备需要进一步研究，以确定将企业大学建设作为企业大学建设基石的理论体系。在实际操作中，可以选择某所大学的理论体系，也可以以效果为导向，将多个理论体系整合起来，形成一套适合企业的理论模型。经过几十年的发展，公司制大学的理论体系已经日趋成熟，并呈现出开花的趋势。总结当前公司大学的理论体系可以分为传统的标准化建设理论体系和新的公司大学理论体系。传统的标准化建设理论体系通常是从过程的角度出发，从标准化的角度来解释企业大学将要做什么以及相应的运作过程。通常，它来自战略计划，培训管理系统，课程开发，内部培训师团队建设和学习平台。从建设等角度出发，发展过程往往过于注重过程，认识的作用不强，许多公司为此消耗了大量资源，但效果不好。新型公司大学的理论体系通常基于效果的视角，并基于公司大学的价值来解释公司大学的建设和运作。代表性理论包括“智库企业大学”和“创造价值的企业大学”。智库企业大学的理论将企业大学分为百货商店型培训企业大学（赋权），药房型智囊企业大学（促进创新），粮食储藏型宗教企业大学（使人们高兴），并定义其职能为：预测问题，提供建议，优化管理，发现人才并成为首席执行官和管理人员，智囊团，军事部门和智囊团。创造价值的企业大学根据企业大学的服务方向和成熟度将企业大学划分为潜在专家企业大学（高度成熟的内向型企业大学，包括培训专家企业大学，成长顾问企业大学和绩效合作伙伴企业大学分为三个层次，运营专家企业大学（内部和外部联合企业大学）。该理论强调，培训着重于组织成长的需求（而不是个人成长）。它集成了基于任务，基于问题，基于能力和基于绩效的功能。培训模式以学习项目为主要操作形式，注重效果，将资源集中在企业大学价值创造的三个关键环节上（培训管理模式，快速增长模式，绩效挖掘模式），分别解决有限培训的价值。资源方面，三个核心问题是人才培养机制和团队战斗力的提高，组织绩效和竞争力的快速提高。 3.根据实际情况制定企业大学发展战略。明确了企业大学的价值创造逻辑，并选择了企业大学的指导思想之后在建设中，有必要根据企业情况制定企业大学发展战略，以明确企业大学的定位，发展目标，组织结构和运行方式。等待。与公司战略相比，公司大学战略的制定相对简单。企业大学的基本功能，组织结构，运作模式和建设路径可以通过选择的企业大学理论来确定，然后根据企业规模，企业类型，行业状况来确定，这四个企业偏好因素可以进一步确定企业大学的定位及其发展计划：企业规模越大，企业大学的生存和发展空间就越大。如果企业规模较小，每年的培训预算不足200万元，此时建立法人大学一般只是为了提高企业形象，发展空间有限。这类公司大学通常非常重视在线公司大学的建设，一些公司试图为公司大学提供培训和咨询功能以开展外部业务，但是由于母公司太小，生存和发展的空间很大。一般有限。年度培训预算在200万至1000万之间的企业大学具有相对较好的生存和发展空间。他们通常专注于为公司内部服务。在做好内部服务的基础上，考虑为产业链中的合作伙伴提供相应的培训。并提供咨询服务。每年培训预算超过一千万的企业大学通常都具有生存和发展的良好空间。除了为集团提供良好服务外，他们还可以考虑将专业的外部资源整合为专业的培训和咨询机构，以提供内部服务并减少公司利润流出。此外，它还可以在为母亲服务的基础上开发具有竞争力的培训和咨询产品，同时利用母亲的影响力扩大母亲产业链上的合作伙伴和行业客户，甚至发展社会顾客。如果小组有两个以上的小组，则除了在小组总部建立公司大学以协调整个小组的培训管理外，还可以在第二小组中设置分支机构进行运营，并且还可以设置设立职能部门（如质量部门，供应链部门，研发部门等），为下属公司提供专业支持和服务。业务类型决定了企业大学人才培养的重点。对于多元化的集团公司而言，由于业务多元化，企业大学的核心人才培养主要是为了领导力发展。其他培训任务基本上由下属企业完成。下属企业中的大型大企业可以设立分支机构（如营销部门和工程部门）。如果下属企业包含大量职业技能培训工作，则可以设立职业技能分支机构以提供内部和外部服务。专门的集团企业业务通常专注于某个领域。企业大学的核心人才培养通常是领导力发展和专业人才培养（例如工程行业的项目管理人才，连锁企业的店长等）。行业地位包括母体在产业链中的地位和母体在行业中的地位，这将决定企业大学的发展空间。如果母公司处于产业链的核心位置（如房地产公司，阿里巴巴等平台型企业），则其对产业链的影响通常很大，企业大学可以利用其辐射力提供服务在产业链上的合作伙伴获得良好的发展机会。如果母公司是同行业中的佼佼者，甚至同时，母公司也可以利用其影响力获得良好的发展空间。以...的观点针对国内国有企业比重较大的客观情况，如果母公司是知名国有企业或省重点国有企业，也可以依靠国资委开展国有系统培训和咨询服务。通过上面确定的三个主要因素，可以基本确定企业大学的战略规划。 “企业偏好”也是一个要素，因为在实践中，公司经常根据公司文化，领导才能和对公司大学的单方面理解做出非常规的决策，这通常使公司大学难以获得理想的结果。一般而言，国有企业的文化相对保守。即使有良好的发展机会，他们也常常非常谨慎。尽管最终建立了企业大学，但其中大多数将被打折。企业大学无法以最佳模式运行，结果也不佳。私营企业的领导者往往倾向于积极创新并设定行业标准，但是由于诸如对公司大学的了解不足和控制技能差等因素，他们充满了理想和现实。 4.定义绩效管理计划并选择管理团队定义绩效管理计划并选择管理团队是大学准备的最后工作，也是公司经常忽略的工作。绩效管理计划可以指导和激励管理团队按照既定的战略计划进行工作，以有效地实现大学的战略目标。管理团队是实施企业大学发展战略的重要力量，直接决定战略实施的效果。通常情况下，应首先制定绩效管理计划，然后在此基础上选择合适的管理团队。该绩效管理计划具体是指以企业大学实际运营负责人为核心的薪酬绩效计划。在正常情况下，企业大学实际运营负责人的薪酬结构应分为两个部分：固定月薪和年度绩效。如果是内部和外部整合的大学，则应将超额收益分配给管理团队，以一定比例进行二次分配，以激励大学和大学的全体员工。另外，为了激发管理团队拓展外部市场的热情，可以采用混合系统模型来允许管理团队持有一定比例的股份。对于许多公司而言，管理团队的选择令人头疼。内部员工通常不足，外部员工不容易找到。此外，他们没有能力科学地评估和选择合适的公司大学校长。实际选择候选人通常很难实现。制定战略目标。随着公司大学中专业服务机构的出现，这些问题已经很容易解决。年度培训预算相对较小的公司大学可以选择内部员工组成运营团队。为了弥补内部员工能力的不足，可以通过外包学习或外部培训，指导等形式，以较低的成本引入先进的企业大学运营模式，并迅速促进企业大学的成熟。操作。