过渡到“灯光管理”模式

群体差异研究是组织行为的重要领域。有五个最重要的群体差异：种族，宗教，性别，地区和世代。群体差异决定了人们建立关系的不同方式，并影响组织的和谐程度。中国在中国，种族和宗教差异尚未成为企业组织中的明显问题。尽管性别和地区差异也引起了许多冲突，但它们基本上都有一种可以遵循的模式，或者具有很强的确定性。但是只有代际差异，问题是最突出的，而且缺乏参考经验。所谓代际差异是指由于成长环境的差异而在不同年龄出生的人之间的群体差异。如今，随着“九十年代后组织”大规模进入工作场所，代际差异给企业和组织管理带来了新的挑战，这是不容忽视的。。受控组织的代际特征和反控制文化传承模式的变化直接影响代际关系的建立。在“后象征文化”中，上一代人是绝对的权威，年轻人的生活方式已经确立并且无法改变。这种关系的主要特征是控制。年轻人要做的是跟随父母和老师。教学，服从国家和组织的意愿。后来，“后符号时代”文化开始传播，年轻一代和老一代的经历之间存在明显的差异和冲突。父母和老师不再是年轻人行为的榜样，同伴之间的相互学习成为主要的行为方式。因此，世代之间的分裂和疏离成为这种关系的主要特征。如今，随着90年代后世代“ ldquo”的兴起，前象征文化已成为一种重要力量并开始占主导地位。这意味着过去的老一辈人已经完全失去了权威，因为他们再也找不到年轻人领土上的土壤来重复过去的经历。年轻人通过背叛过去建立了面向未来的新权威标准，因此，只有通过对话才能重建两代人之间的关系。但是，开始进行对话并不容易。美国人类学家玛格丽特·米德特（Megar）梅德（Mead）认为，只有当年轻人和老年人真正意识到存在深远的，新的和全球的代沟时，才能重新建立交流。只有成年人认为自己需要自省，并且需要了解自己在做什么时，才能进行交流。 Ldquo，在研究过程中，我发现实际上开始这段对话比我想象的要困难。韩庆峰说。原因是，一方面，虽然“ 90后”非常想说话，但是由于他们缺乏成熟度和经验，他们经常不了解如何有效地交流和互动。对于老一辈，尽管他们已经意识到了这一深层代沟的存在，但由于中国社会对ldquo和90年代后期群体的负面印象，老一辈自然承担了所有的不适和责任。由代沟引起的冲突被强加给年轻人，自我反思和自省的过程被延迟了。正是由于这种心理基础，组织内对“ ldquo”的控制不仅被削弱，甚至被加强。另一方面，90年代后对权威的蔑视也反映出他们对“控制”的抵制。 ldquo，90年代后代的最深刻的代际特征是，它们代表了以前的象征文化，并代表了一种新的权威。对于任何旧的权限控制行为，它们将比前一代具有更大的抵抗力。因此，我们需要认真反思组织，权力和关系的现状。时代在不断发展，商业环境正在发生深刻变化，但实际上，绝大多数公司中国的组织仍然保持受控组织的基本形式。受控组织的核心特征是通过高度集中化来确保组织的安全性和效率。在中国改革开放的前30年，受控组织取得了辉煌的成就，特别是那些以军事化管理而闻名的高度受控的组织。它们以惊人的速度增长，并跻身于大型企业之列。由于存在受控的组织，因此拥有强大的领导力，严格的等级制度和绝对的服从性。在一个受控制的组织中，经理只需要做事并做正确的事，因为按照绝对权力的逻辑，人们没有个性，只能选择服从。员工当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织看上去很平静，但在水下却汹涌澎.。并且当ldquo，带有ldquo的90年代后，出现新的权威形象时，冲突将不可避免。 ldquo，在组织中，关于lsquo，服从rsquo的矛盾从未像今天这样激化过。年轻人要求组织根据自己的需求进行更改，而经理只能理解lsquo，因为客户而改变rquo，并且“ 90后”的要求无动于衷，甚至表现出愤怒。实际上，习惯于使用强制力的管理者没有能力满足这种需求。长期以来，大多数基层管理人员都是从一线员工成长而来的。尽管他们都是操作大师，但不一定是管理人才。过度了解权利的趋势可能尤其重要。当今的经理人应该清醒地意识到，控制组织的效率和安全性正在下降。 ldquo。 90年代后一代引起的管理问题的核心是对组织的过度控制。但是令人遗憾的是，当组织面对这种明显的矛盾时，它似乎既没有知识，也没有知识。面对年轻员工对“公平”，“公平”，“对话”的渴望，他们经常选择拒绝。在价值交换，轻度管理和应用的基础上，代际冲突的实质是权力轮换过程中的攻守，争夺和扣押。并且，如果您真正认识到文化遗产的内在规律，那么请理解，“后九十年代”将不可避免地很快成为新的权威。您可以抱怨今天的年轻员工缺乏基本的专业素养和良好的工作习惯，但是，不能忽视的是，90年代后时代并不是在老一辈期望的传统环境中长大的。 ldquo，管理者需要认识的是：lsquo，是90年代后的rsquo，它需要一种基于价值交换的新型关系。所谓“交流”，不只是简单的物质交流，“交流，我工作，你给钱”。其核心是体现在更平等的劳资关系中的价值交换。在这样的需求中，员工不再仅仅是指令的接受者，而且员工的目标不再仅仅是致力于企业的“目标”。他们首先考虑：“如何利用组织平台实现个人目标”，然后是“组织目标的实现”，以及在这种背景下建立价值交换的关系。 ldquo，您是否愿意在90年代后接受您的管理，取决于您可以为实现他们的个人目标贡献多少价值，无论是在资源，技术还是心理学方面。必须在员工可以从一开始就迅速建立对经理的信任的前提下，建立和发展新的交换关系，并相信经理具有帮助他们实现个人理想的意愿和能力。相反，只有首先实现此步骤，管理人员才能让90后的员工“有意识地，自愿地”接受管理，并最终实现团队和组织的目标。因此，在管理人员与90年代后的员工“接触”的早期，建立“信任”比建立“权威”更为重要。因为在新的关系模型中，“威严”不再是权力的产物，而是trus的结果基于ldquo的互动。 quo下，Ma下已不再是迫使经理接受管理的工具，而是一种出于对经理的尊重而赋予经理的权力。接下来要调整的是经理的思维方式。管理人员以绝对的力量追求高度统一，和谐，和谐的状态。尽管此方法已在相当长的一段时间内确保了组织的效率，但面对激烈的代际战争，组织不再可能保持纯粹的共鸣。在与ldquo的相处中，90年代后的ldquo并开始变得非常重要，但是需要承认的是，对于大多数管理人员来说，对ldquo的理解只是口头上的，因为那些人​​经常像挂起的词汇一样在他的嘴唇上，“和声”重复的次数越多，人们就越容易忽略它的含义。先生们是不同的，但是反派是不同的。显然，“后90年代”更愿意接受“ ldquo”，他们希望管理者能够以更广阔的胸怀面对更加多样化的世界，接受他们的差异，并以宽容的态度实现团结。当然，在识别代际差异的同时，无需夸大代际差异。对于管理者来说，边界和规则仍然是必不可少的，但是在价值交换的基础上，冲突得以缓解，权威被稀释。从最初的严格的权限管理到更加民主，平等和灵活的“ ldquo”，灯光管理模式已经发生了变化。 ，但这是不可避免的。认识到“新世纪”，90年代后新组织的崛起以及管理人员的变化有可能实现对话并建立深入的工作关系。在任何情况下，面对代际差异，管理者都无法永远留在舒适的空间中。