六项人力资源创新思维！

随着西方人力资源管理理论，模型和技术的引入和应用，中国企业的人力资源管理越来越现代化，管理体系也越来越完善。但是，这些不能保证实施过程的顺利进行，总有各种各样的问题削弱人力资源管理的效率。主要问题是中国企业的人力资源管理中存在着许多无法由制度框架解决的深层次矛盾。这些根深蒂固的矛盾不仅受到中国文化糟粕的影响，而且还受到古老人力资源的影响。人力资源管理能力和旧意识约束。将来，中国企业的人力资源管理必须从单纯移植西方管理框架转变为深入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾。这要求人力资源经理和高级决策者共同努力，不断创新人力资源管理思想。从技术创新到体制创新在许多企业中，先进的人力资源管理技术和系统难以实施。典型的表现是，各个级别的经理都缺乏执行力，甚至在相反的方向做事的动机，而忽略了现有的相关规则和规定。遵守人力资源的隐藏规则。这个问题的根源在于企业人力资源管理中缺乏机构创新。人力资源管理系统类似于国家系统对国家政治权力结构的安排，是企业各级管理人员的职责和权利的安排。许多公司未能合理化各级经理的职责安排，这使得在人力资源的技术和机构级别上推广和实施计划变得困难。在一种情况下，责任高而权力小。一些业务决策者通常要求企业或部门的负责人对整个企业或部门的绩效负责。但是，在具体的人员安排方面，企业或部门的负责人甚至没有选择和配置代表的权利，甚至被剥夺了代理人的能力。绩效考核的力量。在这种情况下，代理人很容易与部门或企业负责人面对面，从而削弱了领导者的领导能力和团队的战斗力。结果，人力资源的价值被严重消耗，并且人力资源系统变得无用。另一种情况是权力大而责任小。一些企业或部门的负责人拥有强大的权力。他们可以决定要晋升的人，要任命的人以及如何分配各种资源，但对于不当就业的不利后果不承担任何责任。最后，他们一团糟，促进了一群裙带关系。人民，他们还在上升。还有一种异常情况，责任大而收益小。人力资源变化通常涉及不同群体的切身利益，因此改革总是存在风险。在许多部门中，管理人员需要承担人力资源变动的风险，但是管理人员的薪水和工作晋升等直接收益与改革无关。那么，管理者为什么要冒险促进人力资源改革呢？责任制不平等的情况在国内企业中十分普遍。中国企业如果真的想利用人力资源管理技术来促进创新和进步，就必须首先理清各级管理人员在人力资源方面的责任和权利。只有这样，企业管理者才会有内在的动力去追求更完善的人力资源管理技术。相反，无论人力资源技术和计划多么出色，它们都只是陈设。从系统构建到领导力构建在某些公司中，一旦人力资源管理出现问题，管理人员就会认为人力资源管理计划存在问题，认为该计划过于复杂gh，量化和详细程度不够，甚至批评计划制定者Refinement，以至于员工找不到问题，说服接受企业的口头管理。实际上，任何人力资源管理计划都存在问题和不足，任何计划的推广都将得到支持和反对。人力资源管理计划能否成功执行，不仅取决于计划本身的合理性，还取决于经理的领导能力。换句话说，如果无法实施人力资源管理系统，那么各级管理人员的领导就更有可能出现问题。与其在优化和量化计划上投入过多精力，不如考虑如何提高企业各级管理人员的领导能力。以绩效考核为例。如果管理者有很强的领导才能，无论采用哪种绩效考核方法，绩效考核的结果是扩大收入差距还是实现平均分配，都可以激励员工。如果领导层管理不够，无论采用哪种方案，都可能引起员工的强烈反对，也可能无法实施。未来的企业需要加快各级管理人员的人力资源领导力建设。具体任务包括增强高级管理团队的人才观念，增加改革的力量和决心，提高中层干部团队的人力资源执行力，提高人力资源部的业务知识水平和流程优化能力，开展行动学习，以及为业务经理进行业务管理。 （从责任管理到能力管理）自20世纪以来，似乎所有中国公司都强调基于岗位的责任管理，但很少有人真正做到这一点。这是因为，在机械工业时代出现的“ ldquo”中，工作责任制更要求员工被动地满足工作要求。 “人与岗位的高效匹配”主要是基于两个条件：工作职责和员工能力相对匹配。其次，工作职责和员工能力相对稳定。然而，随着运营环境的动态变化以及知识型员工终身学习时代的到来，中国公司不仅频繁地改变其工作职责，而且还改变其快速变化的能力。结果，公司需要不断调整工作职责和员工能力的匹配。为了应对这一重大变化，中国公司应该更灵活地根据员工个人能力的变化为员工分配相应的任务，还是应该更灵活地解散公司的工作系统？毫无疑问，根据员工能力的变化配置相应的任务将更加有效。但是，中国企业的人力资源经理仍然寄希望于员工被动适应职位变动。最明显的体现是，如果公司中某个职位有八个职位描述，那么最后一个职位必须是完成领导层分配的其他任务。将来，企业的人力资源管理必须首先考虑人员（员工），人员能力和人员利益的发展。它必须基于人员来匹配工作和工作职责，而不是基于工作职责来找到人员。这就要求公司建立基于岗位划分的员工资格体系或能力体系，系统地培养和评估员工的资格或能力，并根据其资格和能力水平来配置相应的任务。从成本导向到创新导向。在过去的几年中，中国公司一直在以低成本参与竞争。结果，他们的人力资源管理系统的设计具有惯性的成本导向思想。尽管生活成本在上升，但公司并未向员工支付更高的工资，而且大多数公司仍坚持其原始的薪酬制度tem。但是，员工对提高工资有新的要求。他们现在正在推动中国的公司改革，而国民经济增长方式和产业结构升级的要求显然已指明了创新的方向。更重要的是，知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几位聪明的负责人努力创建了一家技术或互联网公司，运营了三到五年，然后在美国上市。它将很快产生数亿美元的市场价值，相当于拥有数万人的大型制造公司的辛勤工作。十年积累的财富。中国公司不再能够在低劳动力成本的舒适环境中入睡。未来，中国公司需要突破以成本为导向的人力资源思维方式，转向如何吸引和留住最具创新性的人才，如何激发人才的创新热情以及如何进一步释放巨大的生产力。隐藏在创新人才中。这要求公司建立推动创新的人力资源管理机制。在人才招聘中，我们必须重视候选人的创新潜力和内部工作动力，为创新型人才提供薪酬和股权激励，营造人才之间的团队合作和知识共享氛围，并鼓励人才的日常工作。创新甚至内部创业精神必须在组织内部形成安全与创新的氛围。从外部奖励到内部激励许多人批评中国人崇拜，这实际上与我们多年来的系统设计过于强调外部奖励（货币奖励）这一事实有关，这导致了内部奖励的逐步消失。工作本身的激励作用。员工为名望或为他人做事。如何激励员工努力工作？一般而言，员工工作的动机要经历三个层次和阶段：阶段，为利益而工作，只有赢利的努力，此时的金钱补偿激励非常重要。在第二阶段，为了成名而工作，员工希望通过努力获得良好的声誉和社会地位。此时，公司必须及时认识到员工的工作，以给予员工荣誉感。第三阶段是为了职业理想而工作，而员工之所以这样做是因为他们喜欢某种工作。企业应鼓励此类员工选择自己喜欢的工作方向。这是员工绩效的源泉，也是努力工作的永久动力。质量管理专家戴明认为，“员工为钱而努力”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理很容易使员工追求短期利益并损害长期利益。内部激励机制是员工努力工作的重要驱动因素。过分强调外部激励将逐渐削弱内部激励，然后越来越依赖外部激励。 。方向中国未来人力资源改革的方向必须从过度依赖外部薪酬转变为强调工作本身的内在动力。内部激励措施不仅适用于高级人才，也适用于企业中的普通工人。如果企业从一开始就假设员工不能采用内部激励措施，那么其所有系统设计将越来越多地反映外部激励措施，而在此系统下接受培训的员工将缺乏内部激励措施。因此，经理首先需要帮助员工认识到看似普通工作的内在价值吗？职位与组织现有任务和战略目标之间有什么联系？公司还可以扩展和丰富工作内容，以促进员工咨询系统的改进。在沃尔玛，卡车司机充分意识到他们的工作对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚公司，油轮驾驶员了解他们的工作行为与“平衡计分卡”指示器之间的联系。管理人员需要唤醒员工的内在工作动力。这不仅是经理人成熟度的体现，而且实际上有助于员工成长。白杨在利用人类的弱点激发人类的善良时，在《丑陋的中国人》中说，中国人民的过错是他们不团结。他说，一个日本人是猪，三个日本人是龙，一个中国人是龙，但是三个中国人是蠕虫。著名的社会学家费孝通也说过，中国人是肤浅的集体主义，实际上是一种区别模式，其核心是利己主义。为了提高企业效率，长期以来，中国企业的人力资源体系设计一直在利用中国人的弱点。例如，过去非常流行的“ ldquo”不匹配马，是驴和马出来的，而不管诸如黑猫和白猫捉老鼠的管理理念是好猫，其本质是使用人们的竞争变得激烈直接竞争以实现提高劳动生产率的目标。的竞争结果可能有助于提高效率，但也使员工成为竞争对手而不是合伙人，而且他们更加自觉，被解雇并且软弱无力。团队精神。反过来，西方的X理论在1930年代和1940年代从X理论过渡到Y理论，尽管Y理论没有从根本上阐明人性的问题。