从“管理”到“治理”-人力资源管理的必杀技

人力资源管理的理论和实践已经经历了传统的人事管理和人力资源管理两个历史阶段，并开始进入“战略性人力资源管理”阶段。但是，令人困惑的是，在过去的几十年中，尽管人力资源管理的理论创新并未停止，但在实践中却屡屡被“注水”。许多组织声称人力资源是竞争优势的来源。但是，人力资源部门仍然被视为官僚机构的附属机构，如办公室和一般管理人员，这很难创造令人信服的价值。面对这种尴尬局面，有人尝试通过复杂的人力资本会计和人力资源会计来证明人力资源部门在企业价值链中的重要性，有人希望重新设计人力资源业务流程，工具和方法。人力资源部门的效率。尽管这些做法在一定程度上提高了人们对人力资源管理重要性的认识，但它们仍未从根本上回答以下问题：人力资源管理如何可持续发展以某种方式参与组织的价值创造过程被所有员工认可？公共管理领域的突破实际上，如果您跳出组织内部的人力资源管理范围，并着眼于整个社会科学的其他领域，您会发现，只要存在管理实践，这种困惑怀疑永远不会消失。最典型的例子是公共管理领域。政府应如何以有效和公平的方式行使其公共管理职能，并为政治，经济和文化领域的价值创造做出贡献？您是依靠集中管理来加强资源分配，还是依靠市场的“看不见的手”来进行监管？还是按照“无政府主义”的主张建立基于个人自由和平等的相互支持和自治的社会？这些问题的辩论在公共管理界得到了解答：由于市场失灵和政府失灵并存，仅靠市场或行政手段就不可能实现社会资源的分配，最终很难促进和保护政治。利益和公民利益的经济学。公共事务管理的关键不仅在于观念和工具的创新，还在于机制和机构的创新，即从单一主题的“管理”到多个中心的“治理”。从概念上讲，“管理”和“治理”既相关又不同。 “管理”具有主体和客体的定义，即管理者和被管理者。 “治理”通常是指“协作治理”，它强调需要通过利益相关方等多个主体之间的有机合作关系，共同承担管理义务和共同承担管理责任来缩小该主体与主体之间的差异。从操作方法的角度来看，“管理”是一个自上而下的刚性模型，“治理”是一个包括自上而下，自下而上和水平流动的组合模型，主要通过合作，谈判和伙伴关系管理来实现。通过建立认同感和共同目标。两者之间最根本的区别在于，尽管“治理”需要权力，但这种权力不一定是具有正式权力的管理者，“管理”的权力必须来自正式权力。自1970年代后期以来，西方发达国家的政府管理经历了从“管理”到“治理”的广泛变化。人们越来越重视市场，商业，非营利组织和各种类型的公民组织，以在不同的社会层面上进行治理活动。一个以政府为主体，多个公私机构并存的管理体制。从“管理”到“治理”的转变反映了对管理的新认识，并构成了新的研究范式和实践模型。治理依靠自主和自主的网络k系统。该网络系统从根本上不同于传统的单级协调管理方法。它也不同于依赖“看不见的手”的市场机制。行政程序中各种政策小组的组成。公共治理打破了传统的二分法，将政府最初承担的责任转移给民间社会，即各种私人部门和公民团体。它使用多种管理方法和方法来促进和实现公众利益。从人力资源管理发展的历史可以看出企业人力资源的“管理”和“治理”。可以发现，人力资源经历的转型不少于任何一个领域。从警察类型的监督检查到组织的战略合作伙伴，从行政“消防员”到人力资源咨询专家，从以职能管理为中心到以运营为中心，等等，但是为什么他们始终始终是理论第一和实践第一向后？其本质在于，人力资源管理机制的固有缺陷已导致其与业务部门和生产部门等获利部门自然对抗。正是这种反对将人力资源部门巩固为只能提供业务支持的职能部门。 ，它已逐渐成为所有负面因素的掩埋场，例如漏洞，矛盾和组织业务流程之外的冲突。但是，以前的更改只是写在工具，流程和方法的级别上，而未能在管理结构中找到突破口就等于发痒。是否要真正完成人力资源管理的凤凰妮？只有创新人力资源管理机制，结构和范式，我们才能完全走上一条独立的新道路。人力资源管理从“管理”向“治理”的升华，意味着重建高级领导者，人力资源专业人员，直属经理，员工和外部咨询机构之间的关系，并在管理机制等方面进行深层次的改革。最后，达到了提高管理绩效和效率的目的。从概念上讲，“治理”是对整个组织的人力资源结构的重新理解。这是阐明组织在有效管理中的不同主体的定位，分工和适当角色的过程，而不仅仅是人力资源部门管理的单个主体。换句话说，管理的主体不仅是人力资源部门，还包括组织领导层，部门经理层以及各种非正式组织，团体甚至单个员工在内的多个主题的分级治理。在“治理”范式下，“有限”人力资源部是其最突出的特征。它不再是一个全方位的全方位职能管理部门，而是一个专注于制定政策，系统和提供专业指导的机构。 。从管理到治理的实现方法从治理的具体路径来看，主要有以下三种方式：人力资源部直接转移一些人员或专业职能，并下沉到业务部门以完成人力资源管理工作。例如，近年来兴起的人力资源业务合作伙伴（HRBP）将向各个业务部门派遣人力资源管理专业人员，主要是协助高级业务部门和经理进行员工发展，人才发现和能力开发工作。为问题提出专业建议和解决方案，将人力资源及其自身价值嵌入每个业务部门的价值模块中，并为组织的竞争优势做出实际贡献。二是人力资源部的管理职能转移到了一定阶段。当然，有一些自下而上的员工自治组织与组织内部民间社会的发展密切相关。例如，员工协助管理，组织文化建设，员工关系管理中的其他功能可以由员工自治组织在某些时候承担。第三种是合作型，即人力资源部在组织转型过程中引入了人力资源服务外包和外部咨询机构等市场机制，着眼于组织战略目标的调整和实现。尽管过去的三个人力资源管理实践都涉及到这三个路径，但是它们并未包含在治理系统的框架中，而是分散且“动”的创新。治理在现有管理结构之外寻求改革突破是朝着整个组织的联合管理框架迈进。只有协调人力资源职能与治理机制的整合，我们才能真正进行质变。