是什么破坏员工敬业度？

研究表明，三分之一的员工由于业绩不佳，不和谐的人文环境和人际关系而准备离职。超过50％的员工认为压力过大，导致员工敬业度下降，这给公司的效率和发展前景带来了极大的不确定性。全球专业咨询服务公司Towers Watson在其员工敬业度报告中表示，在接受调查的所有公司中，员工敬业度较高的公司在12个月的同期内营业收入增长了19.2％。在同一12个月内，低排名公司的营业收入下降了32.7％。本质上，员工敬业度高的公司比员工敬业度低的公司多获得50％的营业收入。该公司的策略和文化是“伤痕累累”的。咨询公司科尼（Kearney）认为，造成员工过度压力和敬业度低的主要因素之一是公司战略与文化之间的“情感鸿沟”。从可见的角度来看，设置企业方向，基调和步调的一系列正式机制定义了企业文化。这些机制包括公司战略，组织结构，法规，使命，价值和员工形象。这些机制旨在触发符合公司期望的员工行为。然而，形式机制与预期行为之间的联系并不直接，它们之间存在复杂的解释和情感过滤器。当员工面对公司文化的可见元素时，他们将首先解释这些组成部分，然后在做出有意识或无意识的决定是否采取行动或如何采取相应行动之前形成情感反应。许多策略和文化的结合具有明显的直觉。但是，当企业文化无法与战略协调时，就会出现“情感鸿沟”，从而导致绩效风险的发生。宝洁就是一个很好的例子。 2000年，当拉夫利（Lafley）被任命为公司首席执行官时，他继承了宝洁公司的全球业务，提供了广泛的产品和多元化的消费群体，但公司推出新品牌和新产品的成功率仅是15％-20％。 。当时，宝洁公司的大多数员工将工作定义为发展和实现。 12,000名研发人员和工程师承担着品牌和产品创新的重担，并将其视为宝洁赢得市场优势的固有核心能力。在这一年中，公司的创新想法中只有10％来自外部。赖富利充分意识到变革的必要性。他在所有创新决策中都优先考虑客户的观点（即，将客户体验置于技术创新之上），并将创新整合到公司的战略中。为了取得成功，宝洁需要确保所有创新思想都能深刻反映客户的需求和观点，并且公司的高级领导需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅限于企业。除非整个组织采用新的工作方式，否则变革就不会发生。宝洁特此启动“连接+开发（C + D）”研发战略，该战略由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述研发战略要求内部组织与外部合作伙伴之间建立充分信任和开放交流的文化。该策略要求员工做出根本性的改变，即增加对最终客户的关注，提高对新想法的好奇心和开放性，并显着加强内部和外部协作。结果，以前公司“在这里没有发明”的挫败心态的文化已转变为“在其他地方发现”的积极的公司文化。组织结构，系统，沟通乃至招聘流程都强制采用新的文化和理想的行为模式。结果，宝洁弥合了旧思维与创新策略之间的鸿沟，并在协调组织文化与策略方面取得了胜利。如今，在“ C + D”研发战略的推动下，宝洁已成功与外部合作伙伴签署了1,000多个协议。中Lafley任职期间，公司营业额增加了一倍，利润增加了三倍，市值增加了超过1000亿美元。员工的情感联系和动力保持与员工的情感联系是解决问题的关键，它可以改变员工的承诺和行为。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在1990年代后期回到苹果公司时也做过同样的事情。当时，苹果公司在激烈的竞争中挣扎，陷入了劣质产品，生产积压，市场份额下降，营业额萎缩和人才流失的困境。 1996年，该公司未能盈利。由于公司的管理层经常变动，并且公司缺乏明确的战略，因此客户甚至怀疑苹果的品牌重要性。同时，公司自身的企业文化也变得模糊起来。公司的领导层，管理层和全体员工之间并不一致。许多产品甚至对客户失去吸引力。 1997年，随着损失继续增加，人们开始认为苹果迷路了。当乔布斯重返苹果董事会时，他立即着手进行业务转型。除了精简产品线，增加对产品设计的投资，取消许可业务以及与Microsoft签订联盟协议外，他还强烈表达了他们在执行上述计划中的义务和使命的重要性。性别。乔布斯重新激发了公司根深蒂固的创新文化，鼓励所有员工致力于推广和实现新的创新战略。在这些措施中，乔布斯发起了苹果公司十年的“杰出”广告活动，这是一个口号，表达了乔布斯对苹果品牌客户和公司员工的希望。 1998年，苹果获利。确实，公司战略和文化的正确结合是公司成功的秘诀。企业在动态的市场环境中追求创新策略。只有创造一个让员工摆脱困境的环境，管理层才能鼓励新观念和建设性的冒险行为，他们才能成功。同样，公司追求大批量，低成本的流程，只有在纪律严明的文化中才能成功，在这种文化中，员工会以不断提高成本的想法在高效且可重复的生产环境中工作。例如，公司制定了一项鼓励创新的新规则，但是，如果员工发现有风险的创新在实际工作中受到了惩罚，那么无论达到多少咖啡杯或鼠标垫都没有达到公司的新规则，就不会达到预期的结果。这表明员工的观点，态度，判断和感觉与公司战略，规则和法规同样重要。