部门OKR设置 - KRs确定

需要讨论季度目标（O）以支持支持目标的KR。即使没有完成，上一季度的KR也不应推迟到本季度。价值树模型还可以帮助我们找到并确定季度目标（O）实现的KR。确定KRs时值树模型的运行原理与问题树模型的原理是一致的。它是在KR之间找到相应的逻辑关系。公司的战略目标列在价值树模型图上，并采用相应的关键绩效KR。关键和目标转换）以及驱动这些KR和相应KR的关键驱动因素。例如，新产品发布周期（从研发到生产）KR实际上是由两个过程驱动的：研发和测试。标准化的研发和测试过程是提高创新速度的关键成功因素。为此，两个过程指标的KR，例如研发周期，测试周期和样品通过，是推动新产品发布周期的KR的价值要素。因此，组合过程分析对KRs的分解具有重要意义，尤其是内部操作KRs的分解。除了价值树模型，鱼骨图还可以帮助我们分解KR。鱼骨图是由日本管理大师施传新先生发明的，因此名为Ishikawa。鱼骨图是发现操作问题的“根本原因”并寻求解决方案的工具。它们也可以称为“因果图”，也可以用来找到战略问题的解决方案。它的功能简单实用，深入而直观。它看起来有点像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标记在“鱼头”之外。鱼骨上生长着鱼骨，上面列出了问题的可能原因，这有助于解释各种原因如何相互作用。使用鱼骨图分解的情况KRs鱼骨图有三种类型A，排序问题类型鱼骨图（每个因素与特征值之间没有原因关系，但结构结构关系）B，引起类型鱼骨图（鱼头在右边，特征值通常写成“为什么......”C，对应式鱼骨图（鱼头在左边，特征值通常写成“如何改善/提高......”）主要作用1）鱼骨图可以帮助公司明确定义要创建的战略结果，并推动结果的绩效驱动因素，并将这些因素链接到完全呈现的逻辑因果链。 2）鱼骨图不仅清楚地揭示了公司的战略假设，而且描绘了一个明确的实施过程，并揭示了公司应该如何选择将无形资产转换为创造客户和财务方面的有形资产。更重要的是，它还可以作为与平衡计分卡的KR一起监测战略目标实现情况的基础。主要操作步骤编号步骤操作说明找到要解决的问题的第一步确定要解决的问题。第二步是将问题写在鱼骨头上。绘制鱼骨图。第三步是收集头脑风暴法并致电同事讨论。问题的可能原因，尽可能找出问题。第四步是对同一问题进行分组，并在鱼骨上标记第五步。根据不同的问题收集意见，并总结正确的理由。一步一步地研究列出的问题以提出任何问题，为什么会出现这样的问题？ 5W1H的第五步是询问为什么要问这个问题的答案。以这种方式，在第八步中列出至少五个级别（连续五个问题）。列出原因和解决方案。当你走到第五层并认为你无法继续下去，列出这些问题的原因，然后列出至少20家大型汽车制造企业，随着市场竞争的日益激烈，公司一方面要提高产品质量，调整销售渠道，另一方面，密切关注内部管理，应用鱼骨图提取战略目标ctives（O），然后提取KRs设计一个例子。首先，我们运用BSC从财务，客户，内部运营，学习和增长四个维度定义公司的战略目标，然后使用鱼骨图战略分解方法提取KRs。以下是“快速扩大销售规模”的战略目标。如图所示突出显示分解的示例。图1：使用鱼骨图分解法分解子目标（O）和KRs，将鱼骨图中的关键成功因素组织成表格，然后提取KRs维度战略目标（O）关键驱动因素KRs完成时间金融快速扩大销售规模增加销售收入加强营销推广促销计划促销金额完成效果明星产品销售提高产品竞争力增加新产品数量新产品销售计划完成批量生产和销售链接产品周转率合理的销售结构产品销售比率提高产品质量-box合格率故障率产品直通率扩展渠道增加客户数量新客户数量增加客户质量大客户数量增加渠道覆盖率渠道覆盖率提高渠道利用率渠道利用率有效价格策略提升品牌指数品牌指数PR结冰合理性行业价格合规率提高售后服务质量客户投诉率有效的源组织加快新产品开发进度新产品开发完成率按时完成订单完成率完成部门KRs讨论，可以填写“部门OKR计划” “并在季度结束时由员工OKR检查表进行审查，评估。表OKR计划表示示例评分规则：A，单个项目KR的完成百分比是其个体KR，B的得分，单个项目O的得分需要乘以KR得分的权重然后添加。原则上，O得分为60-70分表明该项目运作良好，低于60分是改善。 C.如果单项O分数达到100分，那么我们需要在最初制定OKR时检查目标O设置是否满足基本要求。也就是说，目标设置很可能太低，太容易且没有挑战性。每个部门需要确定每个季度开始时该部门的部门OKR。在本季度结束后，应根据该部门本季度的工作完成情况对KR进行评分。对于目标（O）公司，每年进行一次正式的绩效评估，主要是为了检查过去一年中部门目标（O）的绩效。