基于平衡计分卡的战略管理流程

在确定目标和选择指标时，可以从平衡计分卡的四个级别分解目标和指标。管理过程项目：项目实施步骤：步骤操作细节或要点I.发展战略1.明确使命，价值观和愿景：在战略形成之前，高级管理团队必须就组织的使命，核心价值观达成共识和愿景（1）定义任务：在定义任务时，要从责任和价值两个方面做出陈述。阐明责任定义了组织在最终分析中的工作，并阐述了价值，这些价值可以为社会带来多好的好处。 （2）核心价值观的提炼：核心价值观的提炼需要注意三点：第一，如果组织领导者长期倡导核心价值观并得到全体员工的一致认可，即领导发起，经理和所有员工参加讨论。二是在提炼时要严格控制数量，并用通俗易懂的语言表述（数量一般为3-6）。第三，核心价值观必须具有个性以防止趋同。 （3）描述愿景：描述愿景分为三个步骤。步骤是根据具有挑战性的目标，市场定位和时限的三个要素发表声明。第二步是使用“战略变革议程”工具来阐明组织变革的过程，并告诉战略转型项目的成员组织需要从过去到未来执行。第三步是使用战略地图的四级框架完善总体视野。愿景必须具有六个特征：简单，对所有利益相关者具有吸引力，与使命和价值观保持一致，可验证性，可行性和启发性。 2.进行战略分析：通过战略分析来审查内部和外部环境，并了解将影响组织竞争和运营的各种因素，尤其是自上一轮战略制定以来发生的变化，以便组织可以选择正确的策略。 （1）内部和外部环境分析：基于平衡计分卡的四个层次，对SWOT分析框架进行了改进，形成了组织竞争和经营状况的总体框架，用于分析内部和外部环境企业。 （2）战略问题清单：在对组织的内，外部战略竞争因素进行综合分析的过程中，以清单形式列出已确定和确认的战略问题，并以四个层次的平衡框架来列出。记分卡用于归纳组织。 3.制定策略：根据在策略分析阶段获得的信息和结论，制定新策略或对现有策略进行必要的调整。 （1）开发或调整策略：制定和开发策略，借助策略分析和计划工具，将战略图中的四个级别（财务级别，客户级别，内部业务流程级别和学习增长级别）用作指导和切入点。进行战略制定和制定。调整策略-组织的管理团队需要至少每年召开一次会议，以审查组织的使命，愿景，价值观和战略，并使用获得的内部和外部信息将关键的战略问题纳入SWOT框架，分析并根据分析结果确定策略，是逐步调整还是制定转换策略。 （2）战略表达：首先，表达战略本身，即遵循OAS的三个要素（目标，优势，范围）来表达战略本身。然后有针对性地描述每个策略，即基于OAS框架，详细阐述在策略分析链接中获得的策略问题。详细内容分为三个部分：战略目标（确定要实现的具体目标），并做好工作。 （确定实现目标的关键措施），主要指标（确定如何衡量目标绩效）。战略解释1.制定战略地图：在制定战略之后，有必要将战略转变为基于战略主题的战略图。 （1）制定战略图的步骤：确定股东价值差距的步骤（即，首先确定财务目标，指标和目标价值，然后将价值差距分解为每个创造价值的战略主题，从而确定价值差距） ，设定财务和财务战略目标），第二步是选择或调整客户价值主张，第三步是确定价值提升时间表（即如何通过不同的内部业务流程在整个战略期间创造价值） ，第四步，确定创造价值的关键过程。第五步是识别和协调无形资产（即提高战略，人员，信息和组织策略的准备和协调）。第六步是确定战略行动计划并安排预算。 （2）设计模板：平衡计分卡为总成本，产品领导力，全面的客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的策略（即战略主题）提供相应的设计模板：总成本策略的通用模板，用于产品领先策略的常规模板，用于全面客户解决方案的常规模板以及用于系统锁定策略的常规模板。根据公司的战略将这四个模板结合在一起，就可以设计出战略图。 2.确定目标并选择指标：战略图中的每个战略都确定战略目标并选择相应的度量指标。在确定目标和选择指标时，可以从平衡计分卡的四个级别分解目标和指标：（1）财务目标和指标：代表公司长期目标的总体目标是公司的目标战略方向。 （2）客户水平的目标和指标：制定客户水平的目标和指标的关键是确定细分市场和目标客户，并明确定义为目标客户提供哪些价值主张。 （3）内部业务流程级别的目标和指标：内部业务流程级别分为运营管理流程（该流程的目标是为客户生产和提供产品和服务）和客户管理流程（该流程按照价值创造周期的长度）。目标是促进和销售公司的产品和服务），创新管理过程（该过程的目标是不断开发新产品，服务和过程以培养和保持组织的竞争优势），法规与社会流程（此流程的目标是最大程度地降低公司的经营风险并增加长期股东价值），并基于这四个方面，制定内部业务流程和分解指标选择。 （4）学习和增长水平的目标和指标：学习和增长水平是对无形资产（如人力资本，信息资本和组织资本）的描述，解释了无形资产如何成为可持续价值创造的决定性因素。在此级别上，可以从三个方面分解目标和指标：人力资本准备，信息资本准备和组织资本准备。 3.确定目标值和行动计划：确定目标并选择指标后，需要确定每个指标的未来绩效状态（目标值）和完成目标的执行计划。 （1）设定目标值：设定目标值分为两个步骤，一是将总价值差距分解成每个战略主题，二是根据战略图的因果关系将每个战略主题分开。设定目标值。在设定目标值时，使用基准法。 （2）选择战略行动计划：此过程首先根据战略主题选择和组合战略行动计划，然后筛选和评估选择并组合的战略行动计划，并确定最终的战略行动计划。 4.提供预算并建立责任制：选择战略行动计划库后d。根据战略主题，您需要恢复战略支出，以便为行动计划提供财务支持。同时，您需要建立一个主题团队来执行行动计划的管理和执行责任。 （1）提供战略资金：支持这一步骤需要自上而下的过程：首先，建立战略支出专用资金，其次，分析战略支出的需求和风险，最后确定资金分配水平和规模。 （2）建立责任机制：这个过程需要三个步骤，即分配主题负责人，建立主题小组和定期审查战略行动计划的执行情况。 3.组织协作1.明确协作的顺序和检查点：为了使每个部门，员工和利益相关者了解他们的战略角色和任务，然后实施紧密的协调和协调的运营，首先是组织协作中的协调顺序检查点应该清楚。 （1）定义协作组织的顺序：顺序是步骤，即公司总部和业务部门的协调，第二步，内部支持和服务部门的整合，第三步，外部组织的协作，第四步，全体员工的协调。 （2）协作检查点：协作检查点是对企业派生价值内部来源的深入检查，并将这些来源用作管理监控和评估的管理点。它们本质上是组织协作顺序的细分。 2.公司总部和业务部门的协调：在明确组织和协调的顺序之后，需要采取协作步骤，即对公司总部和业务部门进行协调。要完成公司总部和业务部门的协调，需要完成以下三个方面。 （1）不同类型公司的组织协调：平衡计分卡根据母公司和子公司的治理结构将企业分为三类：控股公司，运营公司以及中间公司。总部机构需要协调这三种不同类型的工作。 （2）统一的公司价值主张：公司价值主张首先由公司总部制定，然后交付给战略业务部门执行。 （3）在多个战略业务部门之间进行协作：以平衡计分卡的层次结构为框架，从财务，客户，内部业务流程，学习与成长四个层面分解协调多个战略业务部门的任务。 3.业务部门与支持部门之间的合作：平衡计分卡清楚地描述了支持部门通过因果关系实现长期股东价值的贡献，并提供了一个用于整合和协调业务部门与支持部门的管理平台。为了完成业务部门与支持部门之间的协作，有必要从支持部门的流程，支持部门的策略以及全面的战略服务中清除支持部门贡献的因果关系。 ，然后通过建立支持部门的协作来协调业务部门和组织。 （1）支持单位流程：支持单位通过系统的流程来实现组织协调：首先，根据业务单位和公司的整体战略，确定支持单位需要提供的一系列战略服务。第二，支持部门必须在内部建立协同作用，并成功实施了部门战略。最后，支持部门应评估其自身部门行动计划的实施效果，分析问题的原因并提出改进计划。 （2）支持单位战略：在实际工作中，支持单位的战略选择是一项综合的客户战略，力争在提供基本服务的过程中实现低成本，高质量，同时还提供一些新的服务项目来支持不同的业务单位的需求。 （3）综合战略服务：各单位Pport部门必须根据自身的特点和每个业务部门的需求制定一套战略服务项目，以实现与雨雾部门的协同作用。 （4）建立支持部门协作：首先制定战略图，然后制定支持部门协作流程：建立专门的客户关系经理，制定整合计划，签署服务协议，收集客户反馈，评估成本和收益。 4.与员工合作：只有在定义组织策略并制定总部组织，业务单位，支持单位甚至外部合作伙伴的策略图和平衡计分卡之后，才能通过将策略与员工联系起来来“降落”该策略。 （1）战略沟通与培训：管理层使用战略图和平衡计分卡向员工解释组织是什么，如何准备创造价值以及每个员工如何为组织的目标做出贡献，确保员工知道如何改善他们的工作。如何促进组织成功并实现其目标。 （2）将个人目标和激励与战略联系起来：员工通过战略沟通了解到他们后，需要通过建立员工个人记分卡，使组织目标和部门目标与员工个人目标同步，并建立相应的激励机制。 （3）培养员工能力：为确保员工具备成功执行战略所需的知识，技能和价值观，组织需要通过培训和发展计划对员工进行培训。 4.规划和运营1.改善关键流程：