如何有效地管理变革中的冲突？

“变化就是竞争力”。变革是现阶段管理中经常提到的一个词，但是变革并不是那么容易。顾名思义，所谓的管理变革是一场无烟的战争，这意味着在管理变革的过程中会发生许多冲突。所谓的“战争”原本是处理组织或国家之间冲突加剧的一种方式。实际上，在管理层变更过程中，工厂部门，老板与管理层，管理层与员工之间以及他们与管理顾问之间可能会发生不同程度的冲突。具体表现包括：对新流程的抵制，被动停机，不合作的工作，散布谣言和发生事件等。在严重的情况下，可能会出现争吵和激烈的对抗。综上所述，冲突是管理变革过程中不可避免的问题。此外，冲突对管理变更的影响非常重大，严重的情况可能导致管理变更终止。那么，如何应对管理变革中的矛盾呢？首先，我们必须了解冲突的定义，冲突的特征以及冲突的类型。现有的解释如下：1.冲突的定义：实际上，组织生活中存在各种级别的工作互动，个人沟通，团队沟通甚至不同组织之间的相互依存这种关系可能是相互合作，也可能存在分歧，引起关系紧张的争执和对抗。这种情况是冲突。简而言之，当个人，团体或组织对不同事物的态度和方法不同时，就会产生冲突。这种冲突的加剧被称为冲突。 2.冲突的特征：冲突的特征包括：客观性，二元性和冲突程度。在这里，我们需要特别注意冲突的二重性和程度。所谓的双重性意味着冲突不是我们许多人所理解的。冲突是一件坏事，因为它会影响人际关系，或导致组织分裂，内部摩擦等。在严重的情况下，它可能威胁组织的生存，但实际上，如果冲突的起点是好的，并且冲突可以得到有效控制和处理，冲突不一定是一件坏事。你为什么这么说因为适当的冲突可以使组织中的个人交流思想，批评和自我批评，从而不断进行改进或创新，从而增加了组织的生命力和活力。上文提到的冲突的二重性是指冲突的建设性和破坏性。如何控制和处理冲突，如何避免其破坏性，并发挥建设性作用？我们稍后会与您分享。程度是冲突的严重程度。一般而言，减少冲突不一定是一件好事，因为这样一来，组织中的争端就会减少。随着时间的流逝，组织薄弱，反应迟钝，进展和创新也很少。该组织将像水池一样死掉。一般。太多的冲突将使组织中的个人关系变得紧张，工作情绪低落，这将影响工作协调和管理混乱。随着时间的流逝，组织中将出现“分离的政治”和“不互相购买”。在西方，有一种观点会促进适度的冲突。为什么？他们认为，温和的冲突可以调动个人的积极性并挖掘个人潜力，同时也可以提高组织的活力和活力。 3.冲突类型：一般而言，冲突包括以下类型：1）个人对个人冲突：人际冲突。造成这种情况的一般原因是，当不同的人在问题，目标或行动上拥有不同的知识，态度和立场时，就会发生冲突。 2）个人和群体冲突：即个人，部门和集体之间的冲突，可能是实质性的或情感性的。 3）组间冲突：组织中不同组之间的冲突。 4）组织内部的冲突：纵向（上下两级），横向（同一级），任务单位与职能部门之间的冲突。5）角色冲突：角色转换引起的冲突。实际上，在管理变革过程中，主要存在个人与个人之间的冲突，个人与组之间的冲突以及角色冲突。具体表现如下：由于存在差异，个人与个人之间的冲突通常在管理改革的早期阶段发生。个人对管理变革没有深刻的了解。因此，不同的人有不同的见解和看法。这种差异导致他们处理工作的方式不同，从而形成冲突。在整个管理改革过程中，可能会发生个人和团体冲突。中小企业的“个性化管理”问题通常更为严重。此外，可能存在“自以为是”和“自治”。目标很明确，那就是建立规范的操作流程和系统，以实现有序，完善的管理。这样，势必会削弱某些人的力量并影响他们的利益，因此冲突是合理的。但是，这种冲突根本无法产生任何建设性。相反，这是非常有害的。在严重的情况下，很可能导致管理改革失败。角色冲突与个人和群体之间的冲突相同，主要是因为随着管理改革的发展，标准，限制和责任的“流程管理”取代了以前的“领导管理”，并且标准化的流程和系统将限制工作。随机性和各种不良现象。特别是对于高级管理人员来说，过去很多事情都是随意处理的，根本没有规则，但是现在启动了流程，并且流程管理是基于工作职责的，因此许多高级经理还必须遵守新的规定。法规流程和系统，例如进入公司门进行注册，外出打开“发布规则”等，它们很难在管理变更过程中成功地更改角色，因此在管理变革，一些“顽固的思想人物”可能成为管理变革的“绊脚石”。以下是一些典型案例：案例1：在天磊公司管理改革正式实施的第二个月，在一天的生产协调会议上，工厂厂长王新安在生产协调会议上说：“您的会议分钟根据工作尚不充分的事实，上述措词写得不好，并且没有完全填写。 “ PMC部长刘星听到此消息后非常生气，并反驳道：”我们的生产协调会议才刚刚开始，当然它将存在。有一些问题，但是这些小问题并不是最重要的。现在的关键问题是协调生产协调，然后继续进行微调和改进，最终达到更高的要求。。。“由于他们无法达成协议，两人在会议上的公开争吵大大减少了会议的有效性。案例2：在大宇的管理改革过程中，发生了一件非常奇怪的事情。副总裁张华在上班时间上班是因为他没有打开“发布条款”。结果，他在登机口被值班警卫拦下。张华副校长说，安全是不放过的，因此，张华副校长对安全的态度很不好，他声称自己会被开除。案例3：在华兴公司的管理改革中，采购部长吴晓波个人认为每天参加生产协调会议会耽误很多时间。他寻求与主持生产协调会议的PMC部长小华进行沟通，希望不被允许参加生产协调会议。 PMC部长不同意说：“现在的生产协调会议主要是因为您的采购交付率太低，而经常短缺会给生产带来麻烦。你怎么不能参加？”结果，第二天，采购部部长不同意PMC部长。在没有举行生产协调会议的情况下，PMC部长向审计署投诉，要求审计署核实情况并处罚采购部长吴晓波。审计办公室主任白长根向采购部长吴小波处以20元罚款时，他拒绝签字，并说：“他是部长，我也是部长。我为什么要听他的话？我为什么不参加？这次会议行不通吗？最后，只有经过一系列沟通和协调，才能正确处理。总之，在管理变更中经常会发生冲突。那么，我们应该如何应对呢？在处理这些冲突之前，我们必须首先了解冲突分析的模式和相应的处理方法，如下：1.冲突分析模式：下面我们将使用管理中常用的“三部曲”来解释冲突分析模式：步骤分析冲突的根本原因一般来说，根本原因包括：冲突者的个性，价值观和利益，以及权力，角色，资源竞争等的原因。此外，组织的责任尚不清楚，组织发生了变化，并且组织的文化不正确。原因。从因素的角度来看，这些根本原因可以分为客观因素和主观因素。客观因素是指环境，技术和规模差异的影响。主观因素可分为异常主观因素和正常主观因素。主观因素异常是指由人的主观原因引起的冲突，例如个人的“官僚主义”思想，“私人权力”行为，“自以为是”和“自治”。正常的主观因素指的是：组织中个人信息，认知，价值观，标准等方面的差异引起的对事物的看法和看法上的差异，从而导致工作中的争议和冲突。第2步：确认解决冲突的方法。当您了解冲突的趋势时，您应该冷静地思考。您必须首先确定冲突的性质，即冲突是建设性冲突还是破坏性冲突。在确定冲突的性质之后，应及时进行治疗计划的设计和计划。最合适的时间是冲突的冲突意图开始暴露但尚未浮出水面时。此时，更容易主动处理和适当控制冲突，从而可以有效地缓解冲突的恶化和扩大。实际上，管理体制改革过程中的许多冲突都带来了非常负面的影响，甚至导致管理体制改革的终止。原因是在此过程中，没有及时准确的分析，因此设计了一种解决冲突的方法。步骤3：处理冲突实际上，所有因管理变更而引起的冲突都必须根据实际情况进行处理，方法也非常灵活。但是，无论使用哪种方法，首先我们都必须了解处理冲突的方式。管理科学家布莱克和莫顿提出了解决冲突的五种模式：避免，缓解，妥协，压制和正当化。避免和缓解是指在发生冲突时使用避免方法，以尽量避免面对和处理冲突。可以说，这种模式不能从根本上解决冲突。妥协是指在处理冲突时牺牲自己的利益并在冲突面前做出让步。尽管此模型表示解决方案并不理想，但它是一种更可行的方法，因为处理冲突实际上是允许双方达成协议。做出让步也是很常见的，否则，冲突就很难解决，压制意味着用自己的力量或动力压制另一方，允许另一方同意或违背自己的观点。这种方法在很多情况下是必需的，效果也很好。因为任何事情的实现都不能完全基于民主或自由，所以偶尔强制执行是非常必要的。面对面意味着在发生冲突时，我们会采取正确的态度，对当前的冲突进行冷静而系统的分析，并计划相应的解决方案解决方法，以确保有效解决冲突。 2.冲突管理：在管理变更过程中遇到的冲突问题可以使用管理科学家布莱克和莫顿的冲突管理模型，但这