企业如何实现人才的自主培养

企业人才培养有两种选择：自我培养和外部挖掘。但是，所有成功的大中型企业都更愿意独立培养人才。通过与公司的日常接触，作者得出结论，所有专注于人才自我培养的公司都比那些利用外部人才的公司更加稳定和永恒。实际上，许多公司也愿意独立地培训人才，但是如何才能更有效地培训人才呢？他们如何将人才培训与公司战略相结合？作者结合了自己在企业人力资源和培训咨询方面的经验。总结以下结论。从轮换到定向培养人才通过对战略计划和阶段预测的分析，企业可以对人才库和人才能力结构进行有针对性的分析。绘制公司三到五年的人才需求图，并招募相应的大学生到企业进行培训。例如：笔者在东莞服务的一家集团公司是一家集研发，生产和外贸于一体的大型企业。年外贸总额约13亿美元。如此庞大的企业在运营和管理过程中对研发，生产管理和外贸业务的人才需求巨大。他们如何满足对人才的需求？办法是独立培养。怎么训练？当笔领导人才培训计划时，具体操作如下：首先，根据企业的发展和业务需求制定人才需求培训计划。着重分析每个职位的掌握能力，并将其分为三个层次的要求，即：初级层次，满足紧急需求，中级层次，满足能力要求，高能量水平，满足老板的临时更换。其次，分析和量化必须在每个级别上掌握的关键能力要求。如果不能量化关键能力，则根据步骤进行精化，即不能量化的精炼原理。如果无法完善，将使用关键事项记录方法进行分析。将这些方法和方法分类为固定工具。第三，结合能力要求水平，设计了培训计划和人才职业发展通道后，开始进行必要的学校招募。第四，通过轮换，相互评估和面试，对学校招收的新员工进行培训。具体过程：逐步进行为期一周的所有新人才文化培训，以帮助他们实现从校园到社会的角色转换。第二步是将其安排到最需要的位置，并每周进行一次总结和讨论。从实习过程，操作，过程，管理，环境，自我意识，工作兴趣等方面对新员工进行总结和分析。对接受知识，理解，执行和优势的能力进行分析和评论。第三步是一段时间后，与公司业务相关的职位基本上已经轮换。在总结会上，新聘员工需要对轮岗实习进行全面总结。相关部门的职责也需要分析和总结。第四步是根据招聘和轮岗实习的反馈意向，进行固定岗位定向实习。培训期为三个月。每周摘要和讨论也将进行。中间位置可根据实际情况调整。第五步，在前四个步骤之后，新员工已经进入公司近半年了，对公司和新员工有了更深刻的理解和理解。这时，人才的安置和定向培训正式开始。第六步是开始执行该步骤中初级水平的能力要求，在此过程中根据2 +1模型。前两年的重点是对重要专业知识的深入培训，第二年的重点是情感智力和理解力的培养。广泛使用广度。通过三年的后续培训，除评估其专业知识，情商和其他内容外，它还着重于道德综合评估。这时，有必要确定企业中人才的未来发展水平。新移民指导系统：您拥有我，您拥有我在传统的人才策略培训中，公司的人才通常被用作新员工进行职业生涯规划和工作指导过程的导师。他们是新员工的指导者，也是榜样。然而，随着人才结构的年轻化和新媒体带来的影响，传统管理似乎开始变得有些薄弱。管理人才经常感到与新一代人才之间存在心理鸿沟和思维差异。那些在新媒体时代拥有成功经验和经典理论的人似乎是完全不切实际的，因此他们催生了大量类似于“ 80年代后和90年代后的管理技能”，“ 80年代后和90年代的员工应该这样做”以及其他课程和书籍。这些课程和书籍的主要主题之一是告诉80年代和90年代出生的人应该做什么，并强调如何改变80年代和90年代。但是实际上每个人都知道，改变别人比改变自己要困难得多。 Ldquo，变化从我自己开始。这句话是作者在与CS咨询时提炼出来的企业文化中的一句话。世界将永远是下一代。如果是这样，我们为什么不改变自己以适应未来？当新员工选择ldquo时，就会有很多想法，聪明的头脑，活泼的思维，强烈的表情和渴望强烈的苗木。让他们来“指导”老员工和管理层，主要职责是两类：一是教老员工和管理层与新媒体打交道，另一是从管理角度看待管理层的事务。新员工。通过这两种观点之间的冲突，管理人员了解了新一代的心理，并且也使新一代可以介入管理领域。这种“有我，有我的人才培养方法”，可以更快，更准确地接近企业战略。专注于“第二届春季人才培养”许多人看到“ ldquo”这个词，当新员工培训一词出现时，他们会想到招聘新学生进行培训，这是对ldquo的狭义认识。从人才成长的角度来看，智商正常的人可以在同一职位上工作三年以达到专家水平。达到专家水平的人将再工作两年。如果没有突破，他将失去战斗精神和动力。在公司战略中，人才培养是否考虑到第二年春天五岁员工的“现状”？对于第二个春天的发展，什么时候开始？最晚应从第三年开始。这是马斯洛的关卡需求。只要满足一定水平的需求，他就应该主动激发自己更高水平的需求。否则，他们要么安于现状，变得消极精力，要么离开工作，将婚纱留给他人。如何结合策略发展第二届春季“新员工培训”？一是通过人才清点，找出有潜力的“二号”春季员工，二是根据质量模型分析，找出“二号”春季人才的发展方向，三是增加数量但不增加价格。根据第二个春季的发展方向，增加一定的工作量，并给予适当的精神动力（心理训练）和成长训练（技能训练）。该职位没有薪资调整，尝试新职位的实际经验将比以前更加困难且需要支付，但薪资不一定比以前更高。更重要的是让他们找到新的成长，成就，新鲜度和竞争感。第五，第二个春天的薪水增加和工作地点差价调整数可能是“其价值和贡献”和以前一样，那为什么还要加薪呢？因为它们在市场上更具竞争力，所以您不必加薪。这很容易被偷猎。在对新员工进行战略培训的基础上，首要任务是分析战略与人才的匹配程度，不能盲目地领先或落后。在培训过程中，对人才进行库存和潜力分析，以建立系统的课程体系，努力将人才与战略发展有效结合，以实现双赢。