了解苏宁张近东如何参与员工培训

如今，大多数企业主都明白，人员投资不是成本，而是投资。在过去的十年中，苏宁已经积累了3万多名优秀的零售管理人才。这个数据非常惊人。随着中国家电业的发展，它在许多竞争对手中幸存下来，并经历了从小到大，从大到强的历史。必须要说的是，它依赖于长期的人才发展计划。就像那些离开公司的人记得苏宁一样，他们仍然会想念它。令人惊讶的是，他们错过的不是舒适和舒适。相反，正是苏宁经历的艰辛和经历。比如培训，每年都很忙。我想来，我应该想念苏宁的成长。培训不采取通常的方式，并建立统一的文化。苏宁的培训不像一般的企业培训。它组织了几个或一百个人，邀请一组专家，学者和讲师进行内部培训或听取员工的公共课程。刚进入企业，我们必须在苏宁雨花台物流中心接受两周多的军事训练。有些人会很奇怪，而不是学生，他们为什么要参加军事训练？事实上，苏宁对新员工的要求是能够建立一个团队，与公司保持团队并以同样的步伐前进。军事训练可以带来新员工，增强团队之间的关系，了解苏宁的团队精神。在军事训练中，我们创造了高度的协同和互助，增强了员工的积极性和主动性。当然，除了集中的军事训练，苏宁还将允许新员工接受一系列培训科目，如终端轮换，在职学习，开放准备和旺季支持。在南京徐庄软件园的苏宁总部，很容易分辨出苏宁的人物。白色衬衫，黑色西装，制服工作服和胸前的金色苏宁标志，由张金东董事长决定，下至新招聘的一线员工，每个人都严格遵守这种有形和无形的苏宁文化。苏宁围绕塑造文化，提高绩效，培养干部三大职能，建立了新员工，企业文化，企业绩效，人才梯队，领导等五大培训领域，涵盖了员工发展的各个阶段。内部培训计划，稳定的执行团队，公司将从老板开始，然后公司很大，不能很好，必须分散，授权，并最终成为标准化，一切都在系统内完成。这取决于老板的信任。如果老板不信任员工，那么整个权力下放过程都是错误的。因此，苏宁的内部培训计划有效地抑制了这一现象，因为它是一个内部标准。在苏宁不同层次的干部和中高层管理团队中，1200个项目的成员占20％以上。其中，24％的高级管理人员和总部管理中心的副高级管理人员比例达到47％。像许多跨国公司都有一套“管理培训生计划”，苏宁为“1200”员工开发了一种“快速增长”的路径。对于ldquo，1200名员工，进入公司1 - 2年，快速整合并充分承担工作职责，在2 - 3年内，80％以上可以成长为部级以上的中层管理骨干， 5年的锻炼，将成长为公司的中高级管理干部，5 - 7年将成为公司的高管。整个高级管理团队一步一步得到提升。整个促销机制非常精简。优秀的干部必须从基层开始。一方面，干部的工作简历扎实，另一方面，下级干部更多的机会，苏宁还倡导培养业务经理，鼓励员工建立崇高的职业理想，并立足于平台苏宁企业，让员工和企业共同成长，共享价值。人才是公司的坚实基础。训练是乞讨建设人才的一局。张近东先生曾经说过，我手中最大的法宝就是人才。人才资本比货币资本更重要，是决定性胜利的基本力量。企业竞争激烈，归根到底是人才和团队，人才是企业的坚实基础。