企业大学准备方法

企业大学通常是在企业培训部门（中心）的基础上建立的，没有严格的设立门槛。完全内向的企业大学甚至可能没有注册业务。随着企业大学建设热情的提高，企业大学建设也越来越趋于合理。公司更加重视企业大学的建设质量。他们成立了筹备小组，讨论公司大学的有效准备和运营。建立企业大学的重点是把握企业大学的核心原则，根据企业情况制定科学的战略规划和有效的管控手段。作者总结了在企业大学建设过程的指导下为建立企业大学做准备的四步法。企业大学的价值和价值创造逻辑任何计划建立企业大学的企业都必须首先弄清企业大学的价值（功能），并讨论由企业建立企业大学的必要性，紧迫性和可行性。统一认识，加强企业大学建设的决心。在加强决心的基础上，筹备团队还需要进一步梳理企业大学的价值创造逻辑，从而有针对性地增强企业大学的各种能力，充分发挥企业大学的价值。如图所示，公司大学建设的首要价值是促进公司战略规划和实施，有效增强公司所处产业链的战略力量。战略能力的提高主要来自培训能力，变革能力，学习能力和创造力，其中培训能力为基础，变革能力为核心，学习能力和创造力为动力。其具体力量及其价值创造逻辑如下：变革力量是通过企业大学的管理咨询功能和熟悉企业的特征来优化企业战略，促进企业改革和促进战略的实施。并可以长时间跟踪。同时，变革能力也是支持培训，学习和创造力的重要力量。培训能力，即围绕组织年度关键工作系统设计的年度培训计划，并通过有效的培训管理模型充分挖掘培训价值，然后促进公司战略的实施。学习能力的建设是以快速增长模型为基础的，以学习型组织建设为手段，以核心人才开发为核心，有效缩短了增长周期，建立了规模领导能力，有效提高了组织的战斗力。创造力建立在绩效潜力挖掘模型的基础上，以知识管理为手段，以绩效潜力挖掘为核心，引入先进的管理方法以提高组织绩效和竞争力。企业大学可以在为自己的企业服务的基础上逐步扩展到产业链中的合作伙伴，最终增强产业链的战略力量。企业大学建设的第二个价值是促进企业文化的传承与重建，有效地增强文化力量：内部聚集和激励员工，增强员工的思考能力，执行能力和创造能力，树立外部形象，获得支持并威慑竞争对手。文化力量的建设主要是塑造核心概念，并通过利益相关者的沟通，从利益相关者的角度增强外部形象。企业大学建设的第三个价值是增强企业的品牌形象，增强企业对人才的吸引力。随着企业大学的建立，该价值也随之增加。企业大学的经营环境日趋成熟。此外，公司制大学还可以为企业创造直接利润，主要体现在：大型集团公司通过建立咨询公司型企业大学来实现外包培训咨询项目的内部化，大大降低了培训咨询成本，提高了企业利润。此外，企业大学可以为行业乃至社会提供相关的培训和咨询服务，为企业创造直接的利润。 2.调查确定企业大学建设的指导理论体系。企业大学建设的指导理论体系直接决定企业大学的建设效果。在厘清公司大学的价值和价值创造的逻辑的基础上，建设公司大学的计划需要进一步调查，以确定公司大学建设的指导理论体系是公司大学建设的基石。在实际操作中，您可以选择某个企业大学的理论体系，也可以以效果为导向，整合多个理论体系，形成一套适合企业的理论模型。经过几十年的发展，企业大学的理论体系已经日趋成熟，并呈现出开花的趋势。总结当前的企业大学理论体系，可以分为传统的标准化建设理论体系和新型的企业大学理论体系。传统的标准化建设理论体系通常基于过程的愿景，并且通常从战略规划，培训管理系统，课程开发，内部培训师团队建设，学习等方面从标准化的角度解释大学需要做什么以及相应的运营过程。平台施工是从一个角度进行的，开发过程往往对此过程过于关注，效果意识不强。许多公司为此消耗了大量资源，但效果并不理想。新的企业大学理论体系常常从效果的角度解释企业大学的建设和运作，从企业大学的价值开始。代表性理论包括“智囊型企业大学”和“创造价值的企业大学”。智囊型企业大学理论将企业大学分为百货商店式培训型企业大学（启用），药房式智囊企业大学（促进创新）和粮店型宗教企业大学（使人们高兴），并定义其职能为：预见问题，提供建议，优化管理，发现人才，成为首席执行官和管理人员的总参谋部，智囊团，军事部门和智囊团。根据企业大学的服务方向和成熟度，创造价值的企业大学将企业大学划分为潜在的企业专家大学（高度成熟的内向型企业大学，包括培训专家企业大学，成长顾问企业大学，绩效合作伙伴企业）三个层次的大学）和业务专家级的企业大学（内部和外部企业大学），该理论强调培训着重于组织成长的需求（而非个人成长），将任务型，问题型，能力型整合在一起。基于，基于绩效的培训模型以学习项目为主要操作形式，并以结果为指导，重点关注企业大学价值创造的三个关键环节（培训管理模型，快速增长模型，绩效潜能挖掘模型） ）。人才培养机制和团队战斗力提高，组织绩效和竞争力这三个核心问题得到了极大而迅速的改善。 3.根据实际情况制定企业大学的发展战略。在阐明企业大学价值创造的逻辑并选择企业大学建设的指导理论之后，有必要制定根据企业的实际情况制定企业大学的发展战略，以阐明其定位，发展目标，组织结构和运作方式等。与公司战略相比，公司大学战略的制定相对简单。公司大学的基本职能，组织结构，运作方式和建设路径可以基本根据所选择的公司大学理论来确定。然后，根据企业规模，业务类型，行业状况，这四个企业偏好因素可以进一步确定企业大学的定位和发展计划：企业规模越大，生存和发展的空间越大。企业大学的。如果企业规模较小，每年的培训预算不足200万元，此时建立企业大学一般只是为了提升企业形象，发展空间有限。这类公司大学通常更注重网络公司大学的建设，一些公司试图使公司大学具有培训和咨询的功能，以开展国外业​​务，但由于母公司规模太小，因此存在很大的空间。生存和发展普遍受到限制。每年培训预算在200万到1000万之间的企业大学具有相对较好的生存和发展空间，通常侧重于为企业内部服务。在做好内部服务的基础上，考虑为产业链中的合作伙伴提供相应的培训和咨询服务。每年培训预算超过一千万的企业大学通常具有良好的生存和发展空间。除了为集团提供良好服务外，他们还可以考虑将外部资源整合为一家专业培训咨询机构，以提供内部服务以减少公司利润的流失。此外，我们可以在为母亲服务的基础上开发具有竞争力的培训和咨询产品，同时利用母亲的影响力扩大母亲产业链中的合作伙伴和行业客户，甚至发展社会客户。如果小组有一个或更多的第二小组，则除了在小组总部建立企业大学以协调整个小组的培训和管理外，还可以在第二小组中设立一个分支机构来运营或集团企业大学下的职能部门（例如质量部门，供应链部门，研发部门等），为下属企业提供专业的支持和服务。业务类型决定了公司大学人才培养的重点。公司种类繁多，由于业务杂项，公司大学的核心人才培养工作主要是领导能力的培养，其他培训工作基本由下属企业完成。在下属企业中，重点大企业可以设立分支机构（如营销分支，工程分支等）。如果下属企业具有大量的职业技能培训，则可以设立职业技能分支机构提供内外服务。专业集团公司的业务往往侧重于某个领域，而公司大学的核心人才培养通常是领导力发展和专业人才培养（例如工程行业的项目管理人才，连锁公司的商店经理等）。 。行业地位包括母公司在产业链中的地位和母公司在行业中的地位，这将决定企业大学的发展空间。如果母公司处于产业链的核心位置（如房地产公司，阿里巴巴等平台企业），则其对产业链的影响往往很大，企业大学可以利用自身的辐射力为合作伙伴提供服务。在产业链中获得良好的发展机会。如果母公司同时也是该行业的领先企业，那么企业大学也可以利用其影响力获得良好的发展空间。鉴于ob在国内国企比例很大的情况下，如果母公司是知名的中央企业或省重点国有企业，也可以依靠国资委发展国有系统的培训和咨询服务。通过确定以上三个主要因素，可以基本确定企业大学的战略规划。之所以存在另一种“企业偏好”的原因是，在实践中，公司通常基于公司文化，领导者特征和对公司大学的单方面理解做出非常规的决策，这通常使公司大学难以获得理想的结果。一般而言，国有企业的文化相对保守。即使有良好的发展机会，他们也常常非常谨慎。尽管最终建立了企业大学，但其中大多数将被打折。企业大学不能以最佳模式运行，并且效果不佳。私营企业的领导人倾向于积极创新并努力争取行业基准。但是，由于对公司大学的了解不足以及管理和控制技能差等因素，理想是完全理想的。 4.定义绩效管理计划并选择好的管理团队清除绩效管理计划并选择好的管理团队是公司为大学准备的最后一项工作，也是公司经常忽略的工作。绩效管理计划可以指导和激励管理团队按照既定的战略计划进行工作，以有效地实现大学的战略目标。管理团队是实施大学发展战略的重要力量，直接决定了战略的实施效果。通常情况下，您应该首先制定绩效管理计划，然后在此基础上选择合适的管理团队。该绩效管理计划具体是指以大学的实际运营负责人为核心的薪酬绩效计划。在正常情况下，大学实际业务负责人的工资结构应采用固定工资和年度绩效两部分。年绩效工资通常约占年薪的50％。如果是内部和外部企业大学，则超额完成收益部分应按一定比例分配给管理团队，以进行二次分配，以鼓励企业大学的所有员工共同努力。此外，为了激励管理团队扩大外部市场的积极性，可以采用混合系统模型来允许管理团队持有一定比例的股份。对于许多公司而言，管理团队的选择是一个头疼的问题。内部员工通常能力不足，外部员工不容易找到。此外，他们没有能力科学评估和选择合适的大学校长。制定战略目标。随着公司大学专业服务机构的出现，这些问题已经很容易解决。年度培训预算相对较小的公司大学可以选择内部员工组成管理团队。为了弥补内部员工的不足，我们可以采用出国留学或外部培训，咨询等形式，以较低的成本引进先进的企业大学经营模式，迅速促进企业大学经营的成熟。