“一个中心，两个基本点”企业培训

企业培训的“中心”是指“对培训有好处的人”，两个基本点是“对培训需求的分析”，是对培训效果的评价。在培训管理的实践中，人力资源部门经常遇到诸如“ ldquo”这样的情况，公司的高级管理层不足以支持培训，拒绝投入更多的培训资金和“ ldquo”，员工对培训不热心，而直线经理经常承担责任部门的员工并不高兴这是员工参加绿灯培训的一大难题。实际上，归根结底，人力资源尚未很好地解决培训中心的问题。谁对培训有好处？如果人力资源部不了解培训的好处，那恐怕是不现实的。但是，实际上，并非每个HR都能正确地与培训相关方（老板，员工，直属经理）进行沟通。区分和澄清“培训”的中心点“对所有人都有好处”。因为在企业培训管理的过程中，该培训对谁有益，这个中心必须适应于个体，差异化的解释。之所以强调“ ldquo”，是因为差异化的解释是基于马斯洛的需求层次结构。参与培训需求的各方（老板，员工，直属经理）的需求不一致。对于老板而言，他一直希望自己可以获得培训资金的投资，并希望获得回报率，而对于员工（尤其是新生代员工）而言，最忌讳的是“劳资”。被培训后，公司对培训机会并不感兴趣，但我想学习，但我无法学习，或者公司无法提供。还有一点是，如果我学到了，我可以增加薪水吗？能否升职以及其他实际问题都不得而知。与直属经理相比，该部门的任务已经足够繁重。您必须派人接受培训。如果您无法完成任务怎么办？此外，他的下属还提高了他们的培训能力和技术。他能为部门负责人获得什么？似乎仍然未知。这样，如果人力资源部不能“长袖，跳舞”，那么就从人性假设，寻求利益和避免劣势的本质出发，根据培训利益相关者的不同需求，明显区分“如果培训对任何人都有利，那么恐怕有关各方都很难积极支持您的培训管理。培训的中心点是“ ldquo”。培训对任何人都没有好处，这没有定论。但是人力资源部门必须从人性休假，寻求利益和避免伤害的本质出发，并有针对性地进行“努力”，以便游说相关各方（老板，员工，直属经理）的意愿，全力支持。训练的基本要点是“ ldquo”。培训需求的分析是人力资源在培训管理过程中最深入的工作。值得一提的是，进行培训时，培训需求分析应把握两个关键点。一种是“ ldquo”。培训需求分析应尽可能多地培训利益相关者，以消除基于“ ldquo”的培训需求问卷。所谓“搜集”，就是由HR分析数据后形成的“培训需求”。相反，创新的培训需求调查和分析方法，例如培训基金发起人（老板）的培训需求分析（调查），可以使用“深入访谈”。人力资源部只有与老板面对面地进行了深入的访谈，才能真正了解组织中需要在哪里培训多少人，同时也可以真正了解老板的期望和要求。用于企业培训。第二个是系统地思考“ ldquo”。在培训需求分析，组织分析，任务分析和人员分析中，这三者有机结合，进行了系统的分析和分析。实践表明，分析中小企业的培训需求往往容易提出“三个”。的确，大多数中小型企业由于管理标准，资源不足而没有建立内部数据库。在分析培训需求时导致相关数据不完整甚至完全缺乏。因此，作者建议人力资源部门应善于在日常工作中建立，收集和整理与人力资源管理相关的数据，以应对意外需求。培训的第二个基本点，即培训效果评估，可能是大多数公司（尤其是中小型企业）在培训管理过程中最缺乏的。一方面，这种缺乏将导致不完善的培训过程，另一方面，它将影响后续培训的发展，因为没有一个老板愿意为“看不见结果”的培训投资。如何进行培训效果评估？唐纳Kepakuge提出的四级评估模型是当前企业培训有效性评估的通用方法：反应：评估学生对课程和学习过程的满意度。学习：评估完成课程后学生保留的学习效果。行为：评估学生返回工作岗位后的行为或工作表现是否发生了预期的变化。结果：评估培训的总体投资回报率。铁岭（中国）通过大量实践表明，大多数公司（尤其是中小企业）的培训评估仅停留在反应水平上。而且，训练后几乎没有效果评估。从那以后，HR将采取什么措施来证明您的训练效果？ ！如果没有有效的培训，那么培训利益相关者（老板，员工，直属经理）会怎么爱上培训？ ！