为了使企业参与培训，他们必须将管理团队投入水中

企业进行培训时，必须拉动管理团队来“发起”企业培训。每个企业都应该对此予以高度重视。为了在企业培训中取得更好的结果，公司常常会头疼。是基于员工素质的提高还是基于绩效的提高？铁岭（中国）认为，由人力资源部门或培训中心组织的培训（发挥领导作用）只能提高员工的素质。绩效的提高必须是管理的结果。众所周知，老板要表现而不是质量。因此，企业培训最紧迫的任务是将培训的角色与管理者的角色相结合。具体方法是：将经理拉到水里，推到前台，训练经理成为幕后的英雄，并当好导演。以下三个方面使管理者陷入困境：首先，管理者应该是一个好学生。一个不自己学习的管理者需要下属学习，这相当于一个可怜的主人在舞台上吹嘘“成功学习”。企业应采用严格的制度，规定管理人员应接受的培训计划和工作时间，未完成的人不得晋升或培养。对于非学习型经理来说，最重要的事情不是为自己的下属树立榜样，而是更重要的是，他将为下属的进步或晋升树立一个人为的绊脚石。 2.管理者组织培训企业的通常做法是：人力资源部或培训中心将领导需求调查，制定年度/月度计划，并组织或促进培训的实施。从一开始，这种方法就将经理推到了支持角色。支持演员不是在追求功德（认为功德不是自己的功绩），但是坚定不移的心态如何在企业培训和专业精神上做得很好？参考方法是：人力资源部门或培训经理只需要教经理的培训能力，包括需求研究，目标设定，如何计划，如何组织和实施，如何制定课程等。其余工作做好就可以了：首先，需求的正确性，其次，培训的有效性。 3.经理必须担任内部讲师（或内部培训师）经理成为内部讲师的三个原因：第一，经理可以通过培训下属来全面，有效地总结和整理知识，并提高自己，其次，企业没有人比管理者更适合作为下级讲师，其三，外部讲师的结果要求内部讲师通过OJT进行内部化（通常称为登陆）。如何使经理成为内部讲师必须首先解决两个问题：一是逐步有效地提高经理的培训能力，二是减轻“教徒使老师挨饿”的后顾之忧。如果这两个问题都没有解决，那么如何利用激励，惩罚和老板带头将收效甚微。应将上述对管理人员的培训职责和要求写入管理人员的职位描述中，并设置相应的评估目标（如有必要）。即使培训经理已经掌握了武术并且精通各种武术，也无需将经理拉入水中，他将被所有员工参加的广阔的培训海洋所淹没。