新产品发布失败 - 先天不足或收购不当

笔者不仅在B2B行业企业中听到过这样的抱怨：公司每年投入大量资金进行研发，大量新产品不断推向市场。但是，为什么新产品推出后新产品的销售没有改善？为什么新产品要么死了还是不成熟？老板问销售部门，销售部门觉得很尴尬：产品没有优势，客户不承认，我们怎么推？老板问研发部门，研发部门感到更加尴尬：我们怎么能说我们的产品技术和功能在同行之外没有优势呢？我不禁担心这样的事情：你有没有在新产品发布之前询问客户的需求？新产品真的有卖点吗？新产品上市后，营销活动是否跟上了？新产品面临新的客户群，公司组织和员工结构调整？团队成员的技能是否适合新产品的促销？公司是否真的在这么多新产品上投入了足够的资源？不要让旧的成功说出来。你为什么不说公司所依赖的原始产品只是站在风中？为什么不说公司将所有资源都用于原始产品并且已经十多年了？你为什么不说销售人员掌握了很多学费来掌握原有产品的销售方法？为什么不说公司品牌在新市场中根本没有可见性？为什么不说你所谓的新产品实际上是与其他竞争对手相同的产品呢？为什么不说产品是新的，但团队的组织结构仍旧，并不适合新的市场和客户群？说千万，新产品未能上市，无论是研发还是销售，但归根结底，企业营销问题是落后的。今天，我仔细聆听了作者未能列出新产品的情况。新产品将无法上市，或者先天不足，或者作者将调查100种国内工业产品新国产产品失败的原因。数据如下：新产品上市失败的原因之一是没有卖点（21％）。目标市场是错误的（20％），产品定位不明确（11％），产品质量不符合客户的预期（10％）。这四个因素都超过了榜单。作者将这四个因素称为“先天性缺陷”。因素，市场进入模式选择错误（10％），资源和费用不足（8％），营销活动不足（6％），销售团队质量不符合要求（6％），价格过高（4％）其次是其他（4％），作者统称这六个因素为“后天不好。”破解先天不足：依靠营销导向的产品开发产品，没有卖点，错误的目标市场选择，不明确的产品定位和产品质量不符合客户期望，这会导致先天性问题。归根结底，它是产品营销策划的能力和水平。营销部门和研发部门需要共同解决问题。为了成为一家创新型公司，研发技术实力决定了产品是生产还是中止，研发人员的营销理念决定了产品的先天基因。如果研发部门无法回答产品的目标市场，竞争定位，产品定位和价值主张（价值主张），定价策略，产品组合策略，渠道和渠道战略，以及产品之前的服务战略和财务盈亏平衡战略问题开发，解释说你的公司仍然是一个以销售为导向，而不是以营销为导向的公司。什么是营销方向？美国现代企业管理大师彼得德鲁克解释说，营销的目的是深刻理解和理解客户，使产品和服务完全适合客户的需求，形成产品自销。成功的营销使销售变得多余。简而言之，营销是非常重要的降低销售部门销售产品的难度，使产品具有先天优势，使产品本身成为最佳销售人员。成功的新产品有明确的目标市场定位。小米的成功源于他们精准的目标市场定位：移动爱好者也可以深入了解这一群体的需求：以山寨机和服务的价格享受品牌机器的质量。明确的目标市场定位意味着有限的竞争者和可预测的需求潜明确的定位也意味着公司可以在目标市场上投入资源以获得近乎垄断的优势。如果开发人员告诉您该产品适用于数百个市场的客户，则必须使用他的产品将其开除。成功的新产品具有明确的利益定位和价值主张。定位是指公司提供的产品或服务为客户提供其他品牌无法提供或未提出上诉的独特优势的独特优势。在众多类似产品和激烈竞争的情况下，利益定位的使用可以突出产品的差异化特征和优势，从而吸引更多关注这些利益的目标市场客户。价值主张（VP）用于描述公司为目标市场客户创造价值的方向和定量数据。它可以清楚地衡量公司客户问题的方向和程度（客户问题）或帮助客户实现目标。不是别人的重要原因。价值主张可以分为两类，一类可以是创新的，表现为新的或破坏性的产品（产品或服务），而另一类则类似于现有的市场产品（产品或服务）。 ，只是添加了功能和特性。研发部门总是倾向于向销售部门描述与竞争产品相比的技术，特性和优势，但这对客户来说是一个非常荒谬的陈述：因为客户总是关心你能为我解决哪些问题或目标？绝对不是您的产品与对手之间在性能，功能和技术上的差异。明确的价值主张是告诉客户：我解决了您的问题以及解决的问题。看看甲骨文Oracle Exadata的价值主张，Oracle Exadata是Oracle的下一代数据库服务器：OracleExadata以最低的成本提供最高的性能，包括速度提高7倍，功耗和冷却成本降低30％，以及新低。成本1/8机架配置。借助Oracle Exadata，客户可以通过整合降低IT成本，将存储容量提高10倍，提高所有应用程序的性能，通过消除系统集成的试错过程加快产品上市速度，并实时做出更好的业务决策。对于新产品：兴趣定位和价值主张之间的差异是一个严格的指标，其他细节只是锦上添花。任何忽视产品的利益导向和价值主张，只讨论产品功能和技术的人都是流氓。一旦形成了兴趣取向和价值主张的差异，就可以通过快速迭代来改进或改进细节。从一开始，它就与细节纠缠在一起，对产品不利。破解糟糕的一天：治疗懒惰，残疾和近视的主要原因是：新产品市场进入模式选择错误，新产品资源和费用投入不足，新产品营销活动不足，现有销售质量团队不符合标准，新产品的价格太高。新产品不良的主要原因是营销懒惰，营销残疾和营销近视。 “营销懒惰”许多公司都犯了“营销懒惰”，即新产品层出不穷，但销售团队仍然是一个老团队，从未想过：哪些客户是以新产品出售的？当前的销售团队是否有能力和资源来做这些客户？如果当前销售团队没有足够的能力和资源来做这些客户，那么应该采用哪些更有效的销售模式（例如开发渠道）经销商，使用电子商务平台，与其他公司结成联盟，以及与技术或资本交易）市场等）实现您的力量往往会成为阻碍您的力量。事实证明，公司成功的销售团队不一定是最适合新产品的。原始的组织结构不一定适合新产品的销售。在苏联Fronze军事学院的墙上，有一个口号：当武器改变时，单位的组织必须改变。当华为在做通信设备时，国内客户是几家主要的电信运营商。这是一个典型的项目销售，因此它采用直销模式。亚洲，非洲和拉丁美洲等国家的电信客户资金不足。因此，华为采用外交途径作为销售路线。行为客户提供融资服务，当他们进入欧洲和美国等发达国家的市场时，他们面临贸易保护主义，因此他们进入与当地公司合作或收购当地企业的方式。现在，华为出售手机，依靠电子商务和渠道经销商模式。可以看出，销售团队不是灵丹妙药，销售模式一劳永逸是绝对不可能的。 “营销残疾”新产品推出：市场和销售必须并肩工作。营销团队可以建立动力，销售团队可以做事。许多B2B公司认为销售是一个有利可图的单位，市场部门不赚钱，因此它形成了转售轻市场的思维模式。然而，营销的初衷是“阵营”+“销售”。如果没有营销部门的“营”，很难在销售部门进行“销售”。如果销售部门被比作地面部队，那么市场部门就是空军，这是后勤支援部队。在现代战争中，没有空中优势和后勤供给，地面部队的生存概率将大大降低。如果您在市场上花一美元，您可以根据销售部门花费10元，因为沟通方式是面对面的，销售沟通方式是点对点的。两者相辅相成，是不可或缺的。否则，将创建第二种类型。疾病：新产品“营销残疾”推出后，营销部门可以帮助销售部门解决以下问题：1。制作产品样本，产品销售手册和销售手册，并实施培训。这是为了解决新产品销售技巧的问题，开发物理，视频和PPT工具的产品演示。这是为了解决销售团队的武器装备问题。 3.举办新产品参观和表演活动以及技术交流活动。这是为了解决销售团队聚会的问题，改变点对点的个人交流。面对面的群体交流，增强新产品的推广效果，4。与行业媒体合作发布软文，或通过活动营销快速吸引顾客对新产品的关注。这是为了解决新产品的三维沟通问题，增强新产品。 “潜力”，5，通过市场调研了解客户需求提供产品改进和定价策略调整的建议，解决新产品投放市场后的战略调整问题，6。实施产品生命周期管理，提供营销组合产品不同生命周期阶段的策略，使产品生命周期最大化价值，“营销近视”在许多公司，我们会看到这种现象：当新产品上市时，老板会紧急收回研发投入和将任务索引放在销售团队中，我不愿意在那一年投资。这样的老板可能已经有“营销近视”。不能否认当乔布斯推出Iphone和Ipad时，它已售罄。但你看到的是该产品销售情况良好。你看不到的是史蒂夫乔布斯对产品体验的偏执追求。你看不到的是自1976年成立以来苹果公司38年的品牌积累。你看不到的是Apple。市场部门具有强大的发展势头。钍治疗“营销近视”的关键是认识面对新产品和新市场的市场发展规律。不要急于鼓励而不是急于寻求成功。与此同时，我们还必须考虑扩大新市场和改变客户行为习惯。这不是一次性的事件。这种变化要求公司下沉思想并投入资源。 1991年，伊利诺伊大学厄本那 - 香槟分校的教授杰弗里·摩尔（Jeffery Moore）提出了着名的“分工理论”，即高科技产业和高科技企业生命周期的特征。该理论认为，高科技产品的用户可以分为五类：创新者，早期采用者，早期公众，晚期公众和落后者。早期采用者和早期公众之间存在差距，这决定了新产品的生存。大多数失败的新产品在鸿沟中终结了整个生命周期。针对这种生命周期特征，差距理论提出高科技产品营销模型应该基于高科技产品生命周期中的客户类型模型。这种模式表明高科技产品的开发应该从曲线的左侧开始，从创新者（第一批吃螃蟹的公司）开始，然后进入早期采用者市场，然后进入早期的大多数市场，和后期多数市场。直到落后的市场。在整个过程中，公司必须抓住每一类客户，并利用它们来影响客户的下一阶段。前一阶段的成功将决定下一阶段的成功。因此，企业采用的营销模式和策略应该依赖于技术采用生命周期阶段，每个阶段的竞争优势策略是不同的。从早期采用者到早期群众，企业需要积累一定的潜在能量。潜在能量的积累包括：灯塔客户的表现，销售团队技能，客户对不成功客户的影响等，以及这些潜在能量的积累需要时间。因此，企业决策者应该为跨越困难的困难做好充分的心理准备和资源准备，并为营销团队制定切实可行的分阶段营销计划。例如，初期阶段的主要目标是开发灯塔客户，培养销售团队，营销活动和产品的迭代优化，在中期内，主要工作目标是扩大市场覆盖范围，复制以前的成功模式，并争取更多的早期采用者，后期的主要目标是迅速弥合差距，促进早期大众客户的使用，以增加销售和盈利能力。总结：以同样的创业心态，思考新产品推出的问题，让研发部门准备好市场和营销理念，让营销部门与销售部门并肩工作是解决问题的关键。新产品发布的问题。