麦当劳企业文化的基石

与同行相比，麦当劳企业文化的基石 - 财富50强公司 - 在管理质量，产品/服务质量，创新和以人为本的管理方面取得了很高的成绩。在“财富”杂志（非特定HR-）研究的700个组织中，麦当劳排名第七，卡特彼勒排名第16，埃森哲排名第33。虽然这三家公司有完全不同的发展历史，客户群和产品服务，但它们是三种完全不同类型的公司，但它们在成功经验中有很多共同之处。这三家公司都以客户为中心，以团队为导向。作为您企业文化的基石。 20世纪60年代和70年代兴起的麦当劳在20世纪80年代赢得了汉堡王的竞争。到20世纪90年代末，麦当劳的经济实力显着增强，已成为一家具有竞争力的公司。在21世纪初，公司创始人雷克罗克提出的“质量，服务，清洁，价值”的企业文化得到了麦当劳的进一步整合和加强。团队合作，谦逊，基于绩效的奖励，创新和多样性是这家快餐巨头文化的核心。 “尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司，但只要你走进任何一家麦当劳，你就能清楚地感受到并认识到麦当劳的文化。”麦当劳总部位于奥克布鲁克，执行副总裁兼首席人力资源官Richard Franscher说。对于全球咨询公司埃森哲而言，企业文化包括客户价值创造，全球整合以及尊重，改善和管理个人。该公司的人力资源总监吉尔。 Smart说：“我们对不符合我们企业文化的事物零容忍。”我们的客户遍布全球108个国家的Caterpillar，拥有超过130,000名员工和500个分支机构，诚信，卓越，合作和承诺。作为他们文化的核心。 “文化是一种行动，而不是挂在墙上的标志，”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利 - 哈尔说。多年来，当公司面临海外竞争挑战，销售周期调整和劳资关系紧张等诸多挑战时，我们首先要做的是加强企业文化。该公司的首个企业文化法规诞生于1925年，并于1944年实施了一系列行为准则。特别是，当您遇到麻烦时，必须坚持自己的价值观。在2008-2009金融危机期间，卡特彼勒不得不裁员全球员工，并取消了一些毕业生就业通知。在做这些事情的时候，卡特彼勒不只是说感恩，或者抱歉。该公司打电话给被解雇的员工解释公司的困难，并承诺一旦情况好转就重新雇用他们。后来，公司做到了。卡特彼勒决定向毕业生发送数千美元，以弥补给他们带来的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员的处理可以说是企业文化在企业政策中得到充分利用的最佳案例。 “成功的公司将公司的文化价值观融入公司的整个管理流程，贯穿整个员工管理生命周期，从招聘，招聘，上岗，绩效管理，奖励和惩罚。”Hay集团副总裁杰夫。 Shiraki说。招聘最能匹配职位和企业文化的人才是员工管理生命周期的第一步。在麦当劳，这意味着无论招聘人员在哪个级别，他都必须首先成为整个团队的一员。 “过度以自我为中心的人通常在面试过程中被淘汰，即使他们进入公司，他们将在未来的工作中被删除。”麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗朗西丝说。除了着名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观也体现在公司的激励和奖励结构设计上。对于麦当劳的员工，如果团队成员的营业收入不符合上一年的规定限制，则所有团队成员都没有资格获得奖励。如果团队的表现符合或e如果超过规定的限制，团队成员的个人表现将决定他们的最终收入。例如，如果团队的绩效超过指定金额的120％，则意味着团队中表现最佳的员工可以获得基准工资的120％至150％的高薪，而绩效不佳的员工可能只有得到它。基准工资的70％至80％。 “这种奖惩制度和薪酬结构设计，很好地体现了麦当劳团队的业绩第一，个人业绩第二的公司核心价值。”弗朗西斯说。从公司的一线主管到公司的副总裁再到CEO，公司的领导力培训和推广系统是企业文化形成的第二个关键要素。 “我们一再发现，领导培训和晋升制度的质量是公司能否形成强势文化，这种文化是否能帮助公司完成其经营战略。”合益集团副总裁白木。从着名的一线管理人员到高级管理人员，卡特彼勒在过去两年中开发并建立了一套卓越的领导责任和领导力选拔培训计划。 “领导承诺计划的一个重要部分，'作为教师的领导者'使公司摆脱了经济衰退，”该公司首席人力资源官兼副总裁金伯利说。 “这让每位员工都期待成为一名教师，”豪威尔说。虽然卡特彼勒与外部组织合作开展培训，例如与迪士尼合作，利用网络加强与行政领导和同行的沟通。沟通以帮助高潜力管理人员提高他们的知识和能力为卡特彼勒培训计划的成功铺平了道路，与斯坦福大学合作连续五周以工作为导向的行政职位模块培训也在进一步深化中发挥了重要作用卡特彼勒培训计划。但是，当公司遇到麻烦时，尽可能多地使用内部员工的能力可确保培训计划的可持续性。 “我们为此感到自豪，”哈尔说。对于拥有全球员工的国际公司而言，如何形成一种得到所有员工普遍认可的企业文化可能是一项挑战。埃森哲是一家没有实体总部的全球咨询公司，能够通过广泛的在线培训和先进的电话会议克服实际边界的影响，在所有员工中创造一致的文化认同。 “有人说文化是没有人监督的行为。在埃森哲，我们正在践行这种文化，“Smart曾在埃森哲咨询公司工作了32年。协作是必须的，因为团队成员来自不同的组织和不同的地理位置。在Smart称之为“埃森哲”的矩阵组织和培训方法中，由于“我”而不是“我们”的不合作，许多人无法生存。 2011年，埃森哲投资8亿美元进行培训，每位员工每年接受50多个小时的培训。为全球所有员工设计的定制培训课程包括电话和互联网，以及集中的校园培训。为了响应领导力发展作为文化建设的关键组成部分，埃森哲利用Jabber，思科网络和ADoby Connection等协作技术实现跨组织的跨境协作。通过这些技术，您可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事会面，并且不会有在不同的地方。无论是全球性公司还是本地化公司，无论是对消费者的品牌推广，还是品牌对企业的品牌推广，还是已经拥有长期文化遗产并准备在全球范围内扩展的公司，HR都是在企业中。文化的建立和企业文化在发挥重要战略影响中的重要作用极为重要。对此，麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗朗西斯出色地总结道：“发展战略可以改变，人才战略可以改变，但企业文化需要谨慎维护经过精心培育。“中国领先的企业文化系统服务提供商