全面的绩效管理，而不是PDCA

理论与现实的两难将最终改变绩效管理！困难自从绩效管理理论和企业管理实践形成以来，围绕这一理论的讨论从未停止过。绩效管理的概念和方法似乎受到学者和商界人士的质疑或甚至反对。 “遵循严肃的形式”反映了实践的尴尬：企业需要约束和激励员工，但目前实施的绩效管理方法显然不能运作，他们最初只能以“形式”管理员工。绩效管理理论是完整的，有GE和海尔等世界知名公司的成功案例。你为什么在现实中遇到困难？对于大多数公司而言，绩效管理很少成功，索尼高管认为，表现主义已经毁了一家世界级公司。也许性能管理基准测试公司GE有其独特的成功，而这种独特性很难推动和使用。杰克韦尔奇在转型GE方面取得的成功主要集中在战略，组织和人才方面。以第一和第二为战略发展目标，我们将通过简化组织和发挥优秀人才的角色来实现我们的目标。 GE绩效管理的实践在于年度评估，强制性排名和最终淘汰。目的是通过积极和消极的激励来保持优秀的人才，增强人才的活力。像好人一样的优秀领导者，杰克韦尔奇讨厌最后一名员工的10％。那么，对于大多数未命名的公司来说，如何在没有一两个优秀人才的前提下发挥活力曲线的积极作用？绩效考核和绩效管理成功的公司基本上具有高调，强势领导的特点。大多数公司的现实是，他们需要依靠下属努力工作，没有领导基础才能在最适者的条件下生存。在实践中改变绩效管理的一般挫折引起了专业人士的关注，解决方案已经脱颖而出。最初的方法侧重于提高理论体系内的技术水平。绩效指标提取方法，绩效目标设定方法，绩效指标评分方法，绩效评估评估方法，绩效指导和反馈面试方法，绩效激励方法等，专家和从业人员打算通过科学技术解决具体问题。促进绩效管理的顺利实施。遗憾的是，技术的进步仍然无法解决实际问题，不能真正发挥绩效管理的作用，实现公司和个人共同发展的良好意愿。对理论本身的质疑和转变开始兴起。转向KPI，OKR，甚至KPA概念的兴起，行业专家开始关注领导力，ERP，专注于行为导向和流程评估，专注于辅导反馈而不是过度评分，排名等，“再造”和“表现”变革的声音越来越响亮。在实践中，“近年来，越来越多的大公司取消了强制性分配和强制性评估。除了互联网公司，包括微软，Adobe，以及最近的埃森哲，现在的GE，这都是在谈论绩效评估。绝对挥之不去的象征。绩效管理理论体系本身需要进一步完善。当前的性能管理系统是PDCA循环，PDCA本质上是一组执行系统，并且只是原理和简单性的指导原则，而不是特定的管理应用程序模型。这个概念的重点是低复杂性问题，而不是战略问题。在这种绩效管理理论体系的背景下，人们的注意力仅限于评估内容，指标，方法，沟通和结果应用的选择，判断和使用，而实践中的绩效管理首先是战略。业务，如何在orga中实现绩效并提高员工绩效确定这种生态系统是第一个必须回答的问题。 “所以今天，生产线甚至是确定性或低复杂性的销售可能会继续使用这个系统，但创新工作几乎是不可能的，这就是为什么今天的技术公司现在正在放弃。这个系统的原因，包括GE。“组织中如何实现全面的绩效管理绩效？卓萌咨询认为，这是一个根本问题。我不知道如何产生性能，但我想要实现性能，就像让士兵给加西亚发信一样。公司的员工不是罗文，罗文很难做到。企业的主要业务不是发信的行政工作。高执行标准要求员工“将信件发送给他们不知道的加西亚”。它往往是努力的一半，不值得蜡烛。那么我们必须注意性能生成的机制。需要分析业务管理的基本背景。企业管理始于抓住行业机会和建立发展目标。通过定义业务方法，建立运营管理机制，加强人员执行管理，确保组织功能和战略规划的正常运行，实现原有的业务目标。通常，为了实现目标，首先，明确定义“正确的事物”，然后确定“正确的事物”方法，并且再次有效地进行工作的正确安排。绩效来自战略，管理机制和人事管理的构建和实施。战略 - 正确的事情企业的出发点是战略，“我们做什么”，通过为消费者提供满足其需求的产品和服务来实现利润和持久增长。为了实现这一业务目标，我们需要进一步明确具体的业务模式，构建新的行业模型和资源互换机制，发展公司独特的竞争优势，以保持盈利的排他性。适当的业务目标和扩展的业务盈利模式和竞争方法构成了绩效的源泉，这导致了“正确的事情”。管理机制 - 正确地做事无论是现代管理理论还是成功经营业务的知名企业，它都倡导发展成熟有效的管理机制，以便公司内部的资源，包括员工，可以按照符合战略目标的规则。效用。总的来说，该机制包括两个主要因素：制度和组织。该系统来自战略规划，并回答“我们需要做什么以及如何做到这些以确保实现我们的战略目标”。这些需要做的事情和做事规则是系统的主要内涵。该组织回答说：“如何以系统的方式对这些事情进行分类，以专业和协调的方式进行。”斯隆改革了通用汽车部门，杰克韦尔奇塑造了GE的官僚机构和由此产生的显着生产力是组织有效性的充分证据。机构和组织是内部管理的顶级结构，是影响绩效的关键因素。李嘉诚拥有庞大的商业地图，可以“无所事事”，这是管理机制的有效运作。遗憾的是，也许它更抽象，也许这方面的培训太少，许多商业经营者都未能充分理解组织和机构的价值。人事管理 - 有效实施机构和组织定义，行为准则必须通过人力资源来实现，以实现实际。由于人力资源的不稳定性，人事管理已成为确保业绩的另一个主要因素。现代人力资源管理理论对如何促进员工的高绩效进行了丰富的讨论，本文不再赘述。需要强调人员的动机和行为模式。激励是员工行为的主要原因。甚至是目标a主要通过积极的心理指导来刺激个人的努力。仅靠压力和恐惧的消极因素无法动员人们的积极性和创造力，无法获得持久的执行和高绩效。在管理实践中，对员工绩效不满意并且实施多项奖励和约束绩效考核管理方法的经营者很少能实现高执行力，但导致工作绩效更差，甚至员工关系和企业差。文化。管理人员谈论人事管理，必须考虑的因素是直接管理人员的素质和能力。经理对员工绩效负有不可推卸的责任。作为管理硕士，德鲁克先生一直重视管理经理，并认为管理者对业务绩效负有主要责任。先生引以为傲的“目标管理”实际上是针对管理者的。在当前的绩效管理理论中，还指出了管理者对员工的沟通和咨询工作。不幸的是，它只是作为管理链接存在，并且不能强调经理的责任。实际上，大多数公司都关注评估目标和评估方法，而较少关注沟通和反馈。这与缺乏这一理论无关。卓盟咨询主张性能管理应该是一个全面的系统管理系统，专注于企业管理机制而不是简单的PDCA循环。任何单一的管理措施，如员工激励，评估奖励和惩罚，管理沟通反馈等，都无助于长期持续改善员工绩效和公司业绩。战略，管理机制和人事管理，人员配对，人员和组织的适应性相结合，将促进企业和个人的可持续发展。后记在当前的管理教育和培训市场中，有许多员工绩效和执行的管理模型。这些模型主要关注员工绩效，忽视管理机制的作用，忽视管理者的责任。问题。对于低复杂度的交易，这些模型的实施可能更有效，但系统性和高度复杂的交易基本上是不成功的，甚至有很多负面影响。正如后期制作测试不能提高质量一样，只需改善员工执行就无法实现和改善绩效。作为一项战略性交易，绩效管理首先是管理者，重点是管理机制和管理行为。该方法应该是系统的系统管理，而不是简单粗鲁的评估和奖惩惩罚。