部门OKR设置-（o）确定

确定部门目标（O）部门的OKR设置必须首先确定目标（O），而确定目标（O）则需要先前的数据作为基础。您无法轻拍确定目标，如果没有数据，我们需要开始积累。同时，有必要确定这些数据的收集来源，例如计算和统计。如果此基础不一致，则数据将毫无价值。基于不正确数据的决策也是不正确的。因此，必须在组织上实施。小组学习。统一规划和设计确定，监视，衡量和改进公司目标的方法。坚持不懈会导致明显的结果。因为OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）的确定首先是让基本员工讨论他们的目标（O），部门目标（O），然后总结公司目标（O）。这是一个自下而上的过程，然后分解自上而下的目标（O）。公司目标（O）的载体是战略地图和平衡计分卡。也可以以“客观（O）分解研讨会”的形式进行，这意味着它充分保证了上级（主管）和下级（部门经理）正在分解一个部门和员工都处于的环境。瞄准时完全沟通（O）。目标（O）的分解在会议的运作中，有必要指导各部门的职能以分解这些“源目标（O）”的驱动力。不要分解一些与部门职能无关，没有动力的目标（O）分解为部门。区分两种不同的驱动力，一种是结果的责任，另一种是驱动的责任。以子公司营业部为例，以“ 2016年子公司实现利润30亿元”为指标（O）。分解到销售部门就是“驱动责任”。销售部门无法将指标100％驱动，但目标指标（O）与销售部门的关系最为直接。销售部门通过增加销售收入和控制销售费用来实现目标（O）。 “ 2016年200亿销售额的责任”被分解为销售部门，即“结果责任”。“这意味着销售部门要负责100％。公司目标（O）的分解需要工具来帮助执行该操作。还可以在OKR操作中使用诸如价值树模型的KPI分解之类的工具。价值树模型实际上是一种将公司的战略目标，主题和核心指标分解为部门的工具。它是分解战略KPI评估系统指标的工具。我们将其集成到平衡计分卡系统中并加以实施。它在价值树模型图中列出了公司的战略目标（或战略主题），相应的关键绩效指标（即核心度量指标）以及关键的驱动过程和驱动这些指标的相应指标。除自下而上和自下而上的分解外，还可以通过横向协作分析来补充部门目标（O）。实际上，作为一个部门，实现内部战略协调的战略利益相关者不超过两个：一个是公司及其上级，另一个是组织中的其他部门。从公司和上级的角度来看，部门运作的最终目的是确保实现公司目标。因此，部门必须满足公司和上级的期望，以实现内部纵向战略协调。这可以通过分解公司的指标体系来实现，而其他部门的期望（即横向协调）可以通过部门目标（O）的横向协调需求分析来满足。部门目标（O）的横向协调要求的分析对实现公司良好的部门协调具有非常重要的积极意义。部门目标（O）的横向协作需求分析是根据部门其他部门的期望设定目标（O）。例如，生产部门，研发部门和财务部门对市场部门的期望可能是：生产部门期望销售部门的销售预测更加准确，研发部门期望有效的信息。营销部门的反馈是为了更加准确及时，财务部门可以重点关注应收账款周转速度，注意信用销售的安全性等。当然，这些期望必须与公司的战略目标保持一致。在OKR的实践中，还可以从部门职责中得出补充目标（O），并从部门职责中补充和分解部门目标（O）。它们与衍生自KPI的工具一致，并且可以使用五因素分析方法来执行，即从时间，成本，衍生指标等五个方面进行分析：风险，数量和质量。为了确保完成公司的年度目标（O），必须每季度审核一次设定的目标（O）。通常，可以使用两种方法进行审阅：一对一交流和公司范围内的会议。一对一交流，即个人与其经理之间的交流。特别是在第一季度末和另一个季度初，有必要就主要结果进行谈判。因为一个人不仅可以解释他想做的事情，而且可以表达他想让你做的事情，所以情况是两者结合在一起。公司范围内的会议（员工会议）以业务部门的形式进行。每个部门的副总经理均会参与并介绍其各自部门的O。最后，每个人都进行评估并修订季度目标，同时确保完成综合目标（O）。 （O）。