如果公司想削减培训预算该怎么办

到了今年年底，许多培训合作伙伴将开始为明年准备培训计划和培训预算。在这里，预算是一个核心问题。没有钱，我们什么也做不了，每个人都明白这一点。当公司的经营压力增加并且老板要求减少预算时，我们不能接受。公司削减预算是不注意人才培养的原因。相反，我们应该冷静地考虑培训预算的支出方式。好吗？全部用在刀片上。关于培训预算，我建议您注意四个核心问题：花在谁身上的钱？ Mdash，mdash，培训人口（基本，中级和高层）关于培训预算的分配，许多第三方公司已经进行了研究，基本结论相似，即培训预算的分配是“倒三角形，即更多的资源向更高的层次倾斜。这样做的原因与其他资源分配理论类似，即专注于核心要素（核心人才）以开发优势资源。从10-20-70人才培养理论开始，基本，中级和高级培训方法实际上有很大的不同。对于基层来说，帮助带通常起着更大的作用。对于中产阶级，培训和辅导通常效果更好。对于高级管理人员而言，视觉开发和跨境交流是主要方式。钱花在哪里？ Mdash，mdash，培训内容（专业技能，领导力，文化价值观）不同的公司可能会定义略有不同的维度，但总的来说，企业培训不能逃脱专业技能，领导力，文化价值观这三个方面。如果结合每个职位的胜任能力模型，则可以将其拆分为更多细节。将培训内容与培训人群结合起来，形成了一个非常基本的3 * 3培训目标矩阵。这时，有一个非常重要的问题，mdash，mdash。是否需要通过培训来改善每种类型的培训小组的每种培训内容？根据培训的实际经验，我们知道培训可能不是几个模块的选择。当我们减少或增加预算时，我们脑海中都有一幅图画，并且我们有意识地在这9个正方形中绘制一个复选标记或一个叉形。所有的钱都去哪了？ Mdash，mdash，成本结构我一直坚持认为，培训经理必须具有产品经理的思想，能够定量分析培训产品的成本结构，并知道在何处进行优化。对于通常意义上的课堂培训，基本费用包括：（1）讲师费：如果是外部讲师，则为学费，而内部讲师为讲师的礼物或讲师的报酬。从优化讲师成本的角度来看，内部讲师比外部讲师节省更多的钱。考虑到效果，建议考虑派一名内部培训师参加外部培训（或获得课程证书），然后返回公司进行调动培训。 （2）会场费用：使用公司内部会议室不收取任何费用。如果您租用外部场所，例如酒店或专业培训教室，则会产生费用。现在有专门出租免费会议室的网站。如果同事考虑在这方面省钱，他们不妨参考一下。此外，与兄弟公司交换场地也是一种免费可行的方法。 （3）学员的差旅费：此费用必须考虑公司的特点，即员工是否分散在全国各地。如果您进行强化培训，则学员的差旅费用将占很大一部分。当然，您也可以使用视频会议，电话会议，网络会议等来省钱，但是效果会产生更大的影响。从长远来看，对于国有企业而言，培训本地合格的内部培训师是一项非常划算的事情。 （4）会议费用：包括伙食，茶歇，教材印刷，会议用品生产以及与员工有关的支出。这个成本通常很难削减。建议考虑寻找几个稳定的合作供应商。也许成本不会降低很多，但可以节省给我们很多时间。这是从课堂培训的角度进行的分析。但是，我想提醒大家，课堂培训可能不是培训的形式。这是不必要的。对于许多发展领域，例如领导力，创新思维，行动学习，翻转教室，阅读和分享会议，跨境交流以及内部指导，比课堂培训要好得多。这些形式往往可以省钱，但是更有效。钱从哪里来？ Mdash，mdash，成本分摊问题不同的公司具有不同的运营模式。培训费用是由公司大学还是人力资源部承担，还是有相应的分担机制，都会影响培训预算的总体合同。从成本优化的角度出发，建议您考虑是否可以在自己的公司试用以下方法：（1）高级管理人员的培训费用，尤其是高级管理人员外出参加会议，参加培训或阅读时EMBA，MBA和经理计划可以从首席执行官办公室中专门扣除开支，还是从高管所在部门的管理开支中扣除开支。 （2）是否可以由企业大学或人事部门和业务部门按一定比例共享业务培训。例如业务部门要承担外部讲师的费用，或者由学生自己负担旅行费用。 （3）如果业务部门各自有独立的培训预算，您可以尝试简单的内部结算吗，业务部门将为培训部门的服务付费。 （4）是否可以尝试收取内部培训费用？它可能不是为了预先获利，并且可以抵消组织的至少一部分成本。许多公司现在正在实施带薪培训。这不仅是培训价值货币化的问题，还将促进学习者的主动性。如果您对此主题感兴趣，可以查看一些基准测试公司的做法。从长远来看，如果公司大学或公司培训部门想要发展良好并拥有自己的内部声音，那么它肯定会朝着内部利润部门的方向发展。在这个过程中，培训经理必须不断地将自己的想法和思想输出到企业的高级管理层，并不断积累动力，并利用培训的有效性来证明自己的价值。简介：有些人非常巧妙地总结了HR，即员工通常不会感到HR的存在，而当他们需要HR时，HR时间就在他们身旁。借用，我认为良好的公司培训也是如此。培训部门说的不是这么忙，而是将培训和学习分解并整合到每个部门和每个团队的日常工作中，并成为工作本身的一部分。建立内部学习机制和氛围比培训本身更为重要。这是关于钱的，但不必那么大。培训预算也是如此。不必过多担心培训费用。我们要回答的是可以为企业带来多少培训以及如何创造我们的价值创造。面对想要削减预算的老板，我们需要使用数字分析过程来证明我们花每一分钱的地方。老板很聪明。他说，他们想“砍”，有时不是真正的“砍”，而是要测试我们对工作的信心和计划量。如果您对ldquo虚张声势，也许您在ldquo，那么您就是这么做的。当然，如果公司确实需要控制成本，那么精明的培训管理人员还需要知道他们如何合理分配资源（如上所述），并争取理想的培训结果。如果老板想增加我们的培训预算，我们会很高兴并考虑如何才能取得更好的结果。这就是本文的真实含义。